∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

今朝のＴＢＳ朝ズバに細野原発大臣が出演した。 経済振興の立場ではなく、安全性の立場で原発政策をみている。 既存原発は、最低限福島規模の災害に耐えうる対策が必要条件。 利害まみれにならない若きエースであることに期待したい。 番組中でのみのさんの発言趣旨。 ”経済界は、原発が止まると電力不足で企業は海外に逃げ、 国内産業は空洞化すると国民を恫喝する。 自分の子供や孫の健康や命にかかわる問題にもかかわらず そういう態度をとることに憤る。” ”近い将来に発生すると予想される地震による原発事故は、 日本を沈没させるということを強く認識しておく必要がある。” ”電力会社は、原発推進を前提にしている経営陣だと同じ轍を 踏むこととなる。”

企業が自らの使命や目的を達成するためには、 目標として具体化しなければならないとし、 さらにその目標はマーケティングとイノベーションの 二つの分野で必要とした。 そして、マーケティングの目標は次の７点。 今の製品、陳腐化した製品の廃棄、これまでの市場における新製品、 新しい市場、チャネル、アフターサービス、信用供与 これらマーケティングに関わる目標については、 ”集中”と”市場地位”の二つの目標についての、 基本的な意思決定の後でなければ設定できないとする。 ”集中の目標”とは自社の強みをベースにして、何に集中するかである。 企業の持つ資源（人・モ・ノかね）には限界がある。 その制約の中で成果を出すためには、強みを生かせるところに集中しなければ 資源が分散するばかりで成果には至らない。 「古代の偉大な科学者アルキメデスは、 『立つ場所を与えてくれれば世界を持ちあげてみせる』と言った。 　アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野である。 　集中することによって、初めて世界を持ちあげることができる。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

事業をいかにうまく定義しても、それだけでは意味がなく、 目標に具体化しなければならない。 その目標設定の中心となるのはマーケティングとイノベーションである。 ドラッカーは、その理由を、顧客が代価を支払うのは、この二つの分野における 成果と貢献に対してだからであるとする。 そして、マーケティングの目標は次の７点について必要とする。 ①既存の製品、②既存の製品の廃棄、③既存の市場における新製品、 ④新市場、⑤流通チャネル、⑥アフターサービス、⑦信用供与 「事業の定義は、目標に具体化しなければならない。 　そのままでは、いかによくできた定義であっても、 　優れた洞察、よき意図、よき警告にすぎない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」 との問いが必要とした。 そしてさらに、企業の使命に合わないもの、顧客に満足を与えないもの、 業績に貢献しないものを捨て去ることが重要であり、 このことをしない限り、最善の事業定義をしたとしても、それは単に ”立派な手続きを経た”にすぎないとする。 昨日有効であった既存の製品、サービス、工程、市場、最終用途、 流通チャネルなどが、明日も顧客に価値を与えら、今日の人口、 市場、技術、経済の実態に合っているかをまづ明らかにする。 そしてそれらを満たしていないならば、いかにして廃棄するか、 いかに資源や努力を投ずることを中止するかを問い、その答えに従って 行勤を行う。 ドラッカーはそうしないかぎり、エネルギーは昨日を防衛するために使われ、 明日をつくるどころか、今日のために働く時間も、資源も、意欲も持てなくなるとする。 「事業を定義することは難しい。 苦痛は大きく、リスクも大きい。 しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、 資源を集中し、活動を開始することができる。 業績をあげるべくマネジメントできるようになる。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する際に、「われわれの事業は何になるか」と 問うことが重要とした。 ドラッカーは、同時に「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要であるとする。 「われわれの事業は何になるか」は、現在の事業をいかに発展させるかを考えること。 この「われわれの事業は何であるべきか」は、現在の事業を廃棄し別の事業に変えることで 新しい機会、新しい満足を創造することを考えること。 つまりイノベーションである。 しかも、自から起こしたイノベーションのみならず、競業企業や他の業界などで起こっている イノベーションも対象としなければならない。 ドラッカーは、この問いを発しない企業は、重大な機会を逃すとする。 「『われわれの事業は何であるべきか』との問いに答えるうえで考慮すべき要因は、 社会、経済、市場の変化であり、イノベーションである。 自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する際に、「われわれの事業は何になるか」と 問うことが重要とした。 これは予測される変化に適応するための問いであり、その狙いは、現在の事業を 修正し、延長し、発展させることであるとする。 さらに、現在提供している商品やサービスで”消費者が満たされていないことはなにか” を問わなければならないとする。 新奇さや、奇抜さだけの一時的な流行りなのか、本来の満足を提供しているのか、 満足できていないところはどこなのか、などを明らかにしなければ、 流行りの終息と同時に商品の命も尽きてしまうんですね。 「消費者の欲求のうち、 『今日の財やサービスで満たされていない欲求は何か』を問わなければならない。 この問いを発し、かつ正しく答える能力を持つことが、 波に乗るだけの企業と成長企業との差になる。 波に乗っているだけの企業は、波とともに衰退する。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、現在の事業を問うことと同時に、 これからの事業を問わなければならない。 その際に、市場動向の予測が重要であるが、”人口構造の変化”と共に、 ”市場構造の変化”も重要である。 製造業からサービス業へのシフト、グローバル化、実態マネーから バーチャルマネーへのシフト等の経済構造の変化。 若年層の趣味やライフスタイルの変化や、団塊世代の膨大な余暇時間の出現、 ３．１１以降の絆意識等トレンドや価値観等の変化。 またこれらのマクロ環境の変化は、ミクロ環境の変化にもつながる。 特に競合企業の変化について注意する必要がある。 たとえば公共料金の払込について、銀行にとっての競合は郵便局だけではなく 、コンビニエンスストアが急激に進出してきたことなどがあげられる。 「特に競争状態については、顧客の製品観やサービス観に従って 明らかにしなければならない。 直接の競争だけでなく、間接の競争も含めて 明らかにしていかなければならない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、現在の事業を問うことと同時に、 これからの事業を問わなければならない。 これからの事業環境を問う際に、市場動向の予測が重要であるが、 その中でももっとも重要なものが人口構造の変化である。 これまでは、人口構造の変化は、大きな戦争や飢饉などの破滅的な 出来事がないかぎり、人口の変化はきわめてゆっくりしたものだった。 しかし、これまで企業は、人口は途上国においても先進国においても 急激に変化しうることを現実のものとして捉えていなかった。 ２０５０年の日本の人口は、9,500万人でその内６５歳以上が3,500万人と 予測されている。 人口構造面から見ると、４０年後の国内市場のシェア４０％は６５歳以上の 人々が占めることが明らかになっているんですよね。 「人口構造は、購買力、購買習性、労働力に影響を与えるというだけの理由で 重要なのではない。 それは、人口構造だけが未来に関する唯一の予測可能な事象だからである。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 しかし、仮に”我々の事業”が成功をもたらしたとしても、それは やがて陳腐化する。 それも”せいぜい１０年が限度”である。 ”われわれの事業は何か”を問うということは、現時点での、外部の環境、 自社の能力、社会や市場の問題などをテーマにしていることとなる。 なので、次に必要なことは、事業の”これから”を問うことである。 ”われわれの事業は何になるか”である。 まづ、事業が持っている性格や使命、目的に影響を与えるおそれのある 外部環境の変化を予測する。 そして、その予測を、”現時点”の事業活動の中に、いかに組み込むかを 考えなければならない。 「顧客、市場、技術に基本的な変化が起こらないものとして、 ５年後あるいは１０年後に、いかなる大きさの市場を 予測することができるか。 いかなる要因がその予測を正当化し、あるいは無効とするか」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 では、それはいつ問うべきなのか。 苦境時にこの問いかけをしなければならないのは当然であるが、 苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに 身をまかせるも同然で無責任である。 ドラッカーは、この問いは日常的に行わなければならないし、 成功しているときにはさらに真剣に行わなければならないとする。 成功をもたらした行動は、昨日の現実や昨日の問題の中で行われたものであり、 変化した新しい環境の中ではすぐに陳腐化する。 成功した行動を見直すことは、成功を否定することにもなり、だれも行いたくない。 しかし、そのことが、この陳腐化を見逃してしまい、失敗に向かっていくんですね。 「成功しつつある企業のマネジメントにとって、『われわれの事業は何か』 を問うことは容易ではない。 誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。 成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 では、それはいつ問うべきなのか。 苦境時にこの問いかけをしなければならないのは当然であるが、 苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに 身をまかせるも同然で無責任である。 ドラッカーは、この問いは日常的に行わなければならないし、 成功しているときにはさらに真剣に行わなければならないとする。 成功をもたらした行動は、昨日の現実や昨日の問題の中で行われたものであり、 変化した新しい環境の中ではすぐに陳腐化する。 成功した行動を見直すことは、成功を否定することにもなり、だれも行いたくない。 しかし、そのことが、この陳腐化を見逃してしまい、失敗に向かっていくんですね。 「成功しつつある企業のマネジメントにとって、『われわれの事業は何か』 を問うことは容易ではない。 誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。 成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”顧客”を理解することが重要である。 顧客は消費者だけではないことが明らかにされた。 続いて知るべきことは”顧客はどこにいるか”と”顧客は何を買うか”である。 次のようなことでしょうか。 ショッピングモールの顧客は、地元の住民ではなく、自家用車を持つ広域の住民である。 また、”竹炭”を購入する人は、燃料としてではなく、浄水剤や脱臭剤や消臭剤として購入している。 「1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック事業部の 経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは、 『われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、 輸送手段ではなくステータスだ』と言った。 この答えが破産寸前のキャデラックを救った。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する必要がある。 そして、その使命を定義するうえで、もっとも重要な問いが「顧客は誰か」である。 顧客の満足を作り出すことが企業の目的であるが、ではその顧客とは誰なのか？ まづは、企業の作りだした商品やサービスを購入する消費者は顧客である。 そして、この消費者が商品を手にできる販売店も企業にとっての顧客である。 企業が商品を作り出して消費者の手に届くまでには、部品メーカ、運送会社、卸売会社、販売店等の様々なチャネルが存在する。 これらのチャネルが、商品を理解し取り扱わない限り商品は消費者の手に届かない。 つまり、チャネルが企業の商品を認めない限り、企業は収益を上げることができないのである。 企業にとって、これらチャネル全てが顧客となりうるのである。 「生活用品のメーカーは主婦、小売店という二種類の顧客を持つ。 主婦に買う気を起こさせても、店が品を置いてくれなければ何にもならない。 店が目につくよう陳列しても、主婦が買ってくれなければ何にもならない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、企業が有効な事業活動を行うために、まづ必要なことは”自社をいかに定義するか”とした。 続いて自らの企業の目的と使命を定義する必要がある。 マクドナルドはハンバーガを売り、田中貴金属は金の売買を行い、東京電力は電力を作る。 わかりきった定義であるが、ドラッカーは、わかりきった答えが正しいことはほとんどないとする。 正しい答えは、顧客が企業をどう見ているか、”顧客が企業をどう定義するか”にある。 マクドナルドは、小腹をはらすことではなく、”安価で早くほっとできる空間”として選ぶ。 田中貴金属はたんす預金の活用場所を株式や貯金ではない”有利な投資先”として選ぶ。 電力は生活の必要性から、ガスや水道と同様に”公共サービス”として選択している。 企業は、これらの顧客が持っている定義を理解し、満足させることこそ、企業の使命であり目的である。 ”事業の定義”は企業を顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができるんですね。 「顧客にとっての関心は、彼らにとっての価値、欲求、現実である。 この事実からしても、「われわれの事業は何か」との問いに答えるには、 顧客からスタートしなければならない。 すなわち顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動から スタートしなければならない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業の目的は、利潤追求や利益の拡大ではなく、 ”顧客の創造”である。 しかし企業は自らの組織と、社会のために利益を確保しなければ ならない。 それでは、その利益を確保するために行う企業が行う”事業”とは なにか。 ドラッカーは”自社をいかに定義するか”がまずもって重要である とする。 今日の企業は高度な知識や技術を持つ者によって活動が行われている。 いわゆるマネジャーではない、一般の社員の人々も同様に高度な知識や 技能を持ち、彼らはその知識や技能をベースにして、企業における 日常の仕事を直接行う立場にある。 その際彼らは自らの仕事に関して、つねに何らかの意思決定を行っている。 その結果、企業全体に直接影響を与える意思決定が、組織のあらゆる階層において 行われていることとなる。 この企業内のそれぞれの意思決定が相互に矛盾していると組織全体としての成果は 望めないこととなる。 ドラッカーは、企業全体としての意思決定の基準となるべきものを 少なくとも一つは出しておかなければ、ならないとする。 そうしないとお互いの違いに気づくことなく、まちがった定義に従って 意思決定を行い、反対方向に向かって努力を続け、行動することとなるんですね。 「あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、 方向づけ、努力を実現するには、 『われわれの事業は何か。何であるべきか』 を定義することが不可欠である。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、利益には、４つの機能があるとする。 「成果の判定基準」、「企業継続の原資」、「よりよい労働環境の原資」、 「社会的サービスの原資」 《社会的サービスの原資》 利益の持つ他の３機能は企業内部の課題がテーマであったが、 最後のこのテーマは企業外部の課題である。 企業は社会に生かされている。 なので、自らが生かされている社会の医療や防衛や芸術等の 社会的サービスがより健全に機能し、より充実するためにも企業は 利益を生み出さなければならないんですね。 「企業は、教育や防衛などの社会的費用に貢献する必要がある。 税金を納められるだけの利益をあげる必要がある。 事業の拡大のための資金を生み出す必要がある。 何にもまして、自らのリスクを賄うに足る利益をあげる必要がある。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット