∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 昨日は、東京で初雪、元旦の雪は９年ぶりとのこと。 今日も雲の多い川崎の朝。 寒い中ですが、初詣に行こう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成果をあげる意思決定を行ううえで 必要とされる5つのステップ。 その一つ目は、 問題への認識を新たにすること。 問題には四種類ある。 第一：基本的な問題の兆候にすぎない問題 例えば、生産管理についての決定。 生産管理部は月に数百の問題を処理する。 だが問題を分析すれば、 そのほとんどはより基本的な数少ない問題の 症状にすぎないことが明らかになる。 不良製品の発生原因は、現場では分かりずらいが、 生産管理部全体の仕事を分析すれば、 問題の一般性が明らかになる。 問題をプロセス全体からとらえないぎり、 いつまでも問題は解決しない。 「まず、基本的な問題の兆候にすぎない問題がある。 　仕事の中で起こってくる問題のほとんどが、 　この種のものである。 　たとえば在庫についての決定は、 　決定ではない。 　決定の適用にすぎない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　もっとも重要なことに集中せよ）

平成27年、未（ひつじ）年、 新年明けましておめでとうございます。 新しい年明けに相応しい、真っ青な冬空が広がっています。 この一年が皆様に幸多き年でありますように、 お祈りいたします。 「羊頭狗肉」 犬の肉をヒツジと偽って売るという意味が転じて、 見かけは立派だが、中身はお粗末といった、 誤魔化しの喩え。 昨年は、様々な嘘、偽りに驚かされ、 翻弄もされました。 今年は、きちっと見極めましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成果をあげる意思決定を行ううえで 必要とされる5つのステップを示した。 その一つ目は、 問題の多くは基本に関わるものである という認識を持つこと。 その問題には四種類ある。 第一：基本的な問題の兆候にすぎない問題 第二：当事者にとっては例外的だが、実際には基本的、一般的な問題 第三：真に例外的、特殊な問題 第四：基本的、一般的な問題の最初の現われとしての問題、前兆 「基本的な問題に対しては、 　原則や手順を通じて解決しなければならない。 　例外的な問題に対しては、 　その状況に従い個別の問題として解決する必要がある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　もっとも重要なことに集中せよ）

おはようございます。 ２０１４年最後の一日、東京地方は晴天。 陽射しが温かくさえ感じる大晦日。  錦織は、全米オープンの決勝当日、チャンコーチから 「Believe Yourself!」を５回言われたとのこと。 自らを強くする秘訣。 もちろん信じられる自分自身を作り上げるのは、 本人の責任だろうが、、 一年間のお付き合いありがとうございました。 来年もまた、どうぞよろしくお願いいたします。 佳い新年をお迎えください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ そしてドラッカーは、 さらに成果をあげる意思決定を行ううえで 必要とされる5つのステップを示す。 第一に、問題の多くは基本に関わるものであり、 原則や手順についての決定を通してのみ解決できることを認識する。 第二に、決定が満たすべき必要条件を明確にする。 第三に、決定が受け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、 正しい答えすなわち必要条件を満足させる答えについて徹底的に検討する。 第四に、決定に基づく行動を決定のプロセスに組み込む。 第五に、決定の適切さを結果によって検証するために、 フィードバックを行う。 「決定のプロセスでもっとも時間がかかるのは、 　決定そのものではなく、決定を実施に移す段階である。 　決定は実務レベルに下ろさないかぎり、 　決定とはいえず、よき意図にすぎない。 　このことは、決定そのものが基本の理解に関わるものであるのに対し、 　その実施は可能なかぎり実務レベルに近いところに 　位置づけなけれぱならないことを意味する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　もっとも重要なことに集中せよ）

おはようございます。 川崎の朝、快晴です。 今年も余すところあと２日。 昨日エボラ出血熱への感染可能性がある とされた男性の検査結果が、 陰性だと厚労省が発表し、一安心だが。 もはや、遠い国の出来事ではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成果をあげるための意思決定について、 次のとおり説く。 ○不変のものを見るためには、 決定の早さや多くのことを決定しようとしてはならない。 急ぎ過ぎると思考の不十分さが表われる。 ○何についての決定であり、 その決定が何を満足させるかを知る必要がある。 ○形ではなく、産み出すインパクトを 求めなければならない。 賢くあろうとせず、 健全であろうとしなければならない。 ○基本をよく理解して決定すべきものと、 個々の事情に基づいて決定すべきものとを 峻別しなければならない。 ○正しい妥協とそうでない妥協の 見分け方を知らなければならない。 「成果をあげるためには、 　意思決定の数を多くしてはならない。 　重要な意思決定に集中する必要がある。 　個々の問題ではなく、 　根本的なことについて考えなければならない。 　問題の根本をよく理解して決定しなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　もっとも重要なことに集中せよ）

おはようございます。 寒い雨の降る、川崎の朝。 明日からは当分晴れが続きます。 外出は明日にします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 新しいものは、 その大小に関わりなくなく、 危険で困難、 かつ不確実である。 なので、障害や問題にではなく、 機会に集中することが、 はるかに生産的であると言える。 「集中とは、 　「真に意味あることは何か」「もっとも重要なことは何か」 　という観点から、 　時間と仕事について、 　自ら意思決定をする勇気のことである。 　この集中こそ、時間や仕事の従者となることなく、 　逆にそれらの主人となるための唯一の方法である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ３　自らをマネジメントする  ４章　もっとも重要なことに集中せよ）

おはようございます。 真っ青な空が広がる川崎の朝、 冷え込みました。 今年最後の日曜日は晴れ、 明日は崩れそうです。 大掃除は今日が良いようですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、優先順位の決定に当たっての、 ４つの重要な原則を示した。 科学者の業績は、 研究能力よりも、 機会を追求する勇気によって産み出される。 努力を必要としない研究からは、 大きな成果はあげられない。 同様に、マネジメントの世界においても、 大きな成功を収める企業は、 既存製品の焼き直しではなく、 技術や事業のイノベーションを目ざす企業である。 「問題に挑戦するのではなく、 　容易に成功しそうなものを選ぶようでは、 　大きな成果はあげられない。 　膨大な注釈の集まりは生み出せるだろうが、 　自らの名を冠した法則や思想を生み出すことはできない。 　大きな業績をあげる者は、 　機会を中心に研究の優先順位を決め、 　他の要素は、決定要因ではなく制約要因にすぎないと見る。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ３　自らをマネジメントする  ４章　もっとも重要なことに集中せよ）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、冷え込みました。 残るところ５日、やり残しはないですか。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、優先順位と劣後順位の決定に当たって 致命的に重要なことは、分析ではなく勇気であるとする。 そして、そこにはいくつかの重要な原則があるとする。 第一に、過去ではなく未来を選ぶこと 第二に、問題ではなく機会に焦点を当てること 第三に、横並びではなく自らの方向性をもつこと 第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに照準を合わせること 「優先順位の分析については多くのことがいえる。 　しかし、優先順位と劣後順位に関して重要なことは、 　分析ではなく勇気である。 　優先順位の決定については、 　いくつかの重要な原則がある。 　しかしそれらの原則はすべて、 　分析ではなく勇気に関わるものである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ３　自らをマネジメントする  ４章　もっとも重要なことに集中せよ）