∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

こんにちわ すっきりしない天気ですね。 いつ雷雨が来てもおかしくない、 との認識が必要ですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＣＥＯのなすべきことを明らかにした。 では、それらは知識労働者にとって何を意味するか。 ・第一：ビジョンをもつには、自らの組織がどこにいて、どこに向かっているかを知らなければならない。 ・第二：個の確立については、自らの価値観と情熱の対象を知ればよい。 ・第三：知識労働者は人に影響を与え、人から影響を受ける。 知識労働者のビジョンは、カー・レーサーのビジョンでなければならない。 ドラッカーは、全体を見、同時に眼前の問題と機会を見るためには、 自らを知る必要があるという。 ”自らの強み、価値観、情熱の対象、欠点を知らなければならない。” ドラッカーは、自らの強みを知る方法を次のとおり示す。 →期待する成果をメモする癖をつける。 →半年後、九か月後に実際の成果と比較する。 「お婆さんの運転を思い浮かべればいい。  いつも１メートル前の地面を見ている。  アクセルを踏む、ブレーキを踏む、ハンドルをとられる。  ところがカー・レーサーは、足下の感触を確かめつつ、トラック全体を見ている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 青空の中に雲が浮かぶ、川崎の朝。 突然の雷雨のおそれもあります。 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人の大切さを説きつづけ、 社員こそが最高の資産であり、 ＮＰＯのボランティアと同様に、 社員のことを考えるべきだとした。 そのためには、耳を傾け、目を開き、 それらを正しく解釈するために 時間をかけなければならない。 不確実性のなか、ビジョン、組織としての個の確立、人の重視こそが、 大事であり、そのいずれもＣＥＯだけが担当できることである。 「組織としての個の確立のためには、 　自らがそのモデルとなるべく 　自らの姿を鏡で見なければならない。 　人の重視のためには、人を敬い、 　自らの組織を命あるものとして見なければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 梅雨空の川崎の朝、 週末のお出かけ、 天気の急変にご注意を。 ライオンのオスは、メスの連れ子を襲うという。 自分のＤＮＡを残すという本能からだ。 昨日母親が夫の連れ子の女の子を殺すという事件があった。 イライラしたからだという。 人ではない、野生動物にも劣る。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＣＥＯは、社員に対して最大の影響力を持つ。 そして、その役割は、人を動かすことである。 ドラッカーは、その成果は定量的に表せないかもしれないが、 ＣＥＯにしかできないことであるとする。 「ＣＥＯとしてのあなたの最大の役割は、  人についてのものである。  それは、信頼の醸成であり、  人への敬意であり、コミュニティの形成である。  それらはあなたにしかできないことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 今日は晴天、気持ちの良い朝を迎えた川崎。 週末、お楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーはＣＥＯがすべてを決めるとした。 そして、倫理的な基準もＣＥＯ次第であるとする。 利益があがることは、ＣＥＯの手柄であるかもしれない、 しかし、悪いこともＣＥＯの責任である。 そのときCEOは「知らなかった」とはいえない。 ドラッカーは、無能な経営者への過度の報酬に警告を発し、 ”何千人もの人を解雇しつつ巨額の報酬を懐に入れることは、 倫理的にも社会的にも許されることではない”と声を荒げた。 そして、ＣＥＯが利益に目がくらむと、 株価に気をとられ、ミッションを忘れる。 また、企業とはコミュニティであり、 利益を得るための道具ではないとした。 ドラッカーは、CEOにも失敗もあれば嘘もあるだろうが 最も悪いのは、「何があったか知らなかった。だから罪はない」 という弁解で、 これこそが最大の罪であるとした。 「企業には責任者がいなければならない。 　すべてを知り、起こることに責任をもつ者が 　いなければならない。それがＣＥＯである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝。 サッカー日本代表のアルベルト・ザッケローニ監督が 退任を表明した。 布陣、戦略、全ての責任はマネジメントにある。 「敗軍の将、兵を語らず」　潔し －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織をつくるのはＣＥＯであるとした。 企業の規模に係わらず、ＣＥＯは”指紋”を残していく。 そして、その指紋は組織の未来を形づくる。 したがって、ＣＥＯ自身の個性が組織の個性に反映され、 この個性が、組織にとって重要な武器になる。 ドラッカーは、組織は、社会的な正統性と共に、 価値観、ミッション、ビジョンを持つことが 重要な意味をもつとする。 「機会を見つけ、世の中を変えるのもＣＥＯである。  組織を俊敏にし、競争力をつけるのもＣＥＯである。  組織に個性を与え、組織を個たらしめる者がＣＥＯである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 薄曇りの朝を迎えた川崎。 昨日の東京は、雹が雪のように降った。 浸水、電車遅れ騒ぎ。 当然でしょうね、準備してないものね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■ドラッカーから教わったこと■～いかに行うかではなく、いかにあるかの問題～ ガール全米ガールスカウト協議会の 専務理事ヘッセルバインは、 ドラッカーの教えに従って、 ミッションは何か、あげるべき成果は何か、 女の子が立派に育ったことは どうしたらわかるかを問いつづけた。 ”立派な女性”は、料理や縫い物だけではなく、 会計、ＩＴ、健康等の知識が必要で、 ２０年前とは時代が変わったことを 知らなければならないと訴えた。 ”リーダーシップとはいかに行うかではなく、 いかにあるかの問題だ。 それが、私がドラッカーから教わったことだ。” 「考えなければならないのは、  私たちがどれだけ骨を析ったかではなく、  どれだけ成果をあげたかだ。  女の子たちがどう変わったかだ。  重要なのは成果だ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 梅雨空の川崎の朝、日中は雷雨のおそれあり。 河野談話について、 元国会議員が次のような発言をしていた。 痛みを与えたものは，早く忘れようとするから、早く忘れる。 しかし、痛みを受けたものは、そうは簡単にはいかない。 そうだな、人はいずれの立場にもなり得る。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、「なされるべきことは何か」を 考えたことのないＣＥＯが多すぎると警鐘を鳴らした。 そして、それらの企業の寿命は短いとする。 １９１７年発表の第一回フォーブズ１００社のリストのうち、 ２００５年、リストに残っているのは、 ＧＭ、フォード、ＧＥ、デュポン、Ｐ＆Ｇの五社のみである。 ドラッカーは、企業倒産の原因は、事業や経営の間違いでなく、 前提が現実と合わなくなったためであるという。 市場、顧客、競争相手、技術、自らの強みと弱みが変わってしまったのだ。 なので、”なされるべきことが何か”を考えるだけではなく、 それらの前提条件に、常に疑問を投げかけなければならない。 「倒産や分割の原因は多様である。 　しかし、確かなことが一つだけである。 　時代の変化についていけなければ、 　いかに元気そうであっても必ず早死にする。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 今朝は晴れ、空気もすがすがしい川崎です。 死体遺棄、殺人という言葉が、毎日ニュースで飛び交う。 犠牲者は子供から、高齢者まで様々で、 理由の多くは、金銭、男女怨恨、猥褻。 まったく我慢がきかない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、大切なことは全体を見ることであるとした。 ＣＥＯほど全体が見られる立場の者はいない。 技術専門家は、難問は解けても ５０年のトレンドを見ることはできない。 副社長は競争相手の動きには敏感であっても、 事業の全体を知らない。 しかも、内部と、外部を結びつける者がＣＥＯである。 内部にはコストがあるだけで成果は外部にある。 外を見ることによって、 「われわれの事業は何か」 「何であるべきか」 「何であってはならないか」 という基本的な問いに答えることができる。 そして、これらに対する答えが、 企業の業容を定めるのだ。 ドラッカーは、「なされるべきことは何か」を 考えたことのないＣＥＯが多すぎると警鐘を鳴らす。 「全体を見るということは、 　『なされるべきことは何か』を考えることである。 　外を見、前提を疑わなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 雨降り、梅雨らしい川崎の朝です。 毎朝のことだが、５時前後から 新聞配達のバイクの音が行き交う。 それも何台も。 そうか、地方では、地元紙一社だから、 こんなことはなかったな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、ＣＥＯのもつべき特質は勇気だとした。 さらにＣＥＯの条件として、次の三つあげる。 第一に、ビジョンをもつこと。 第二に、組織に個性を与えること。 第三に、人を動かすことである。 「自らの事業を見直し、 　『いま行っていなければ手がけるはずのない事業』 　を止めることにも勇気がいる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 雲が多いが、明るい川崎の朝です。 Ｗ杯痛恨のドロー、あとは２点差勝利。 なくはない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、ＧＥのジャック・ウェルチ、アイゼンハワー大統領など 数百人に及ぶＣＥＯに対してコンサルティングしてきた。 そして、晩年のドラッカーは、ＣＥＯの役割に最大の関心を持っていた。 ＣＥＯは、戦略的、道義的、人間的なリーダーシップを発揮しなければならない。 その彼らが過ちをおかしたとき、多くの人が害を受ける。 ＣＥＯのリーダーシップという課題こそが、 ２１世紀最大のフロンティアであると考えていた。 ドラッカーにとっての、「未完の最終章」だった。 　ドラッカーは、ＣＥＯのもつべき特質は勇気だとした。 ”偉大な組織は勇気ある行動によって生まれる。 短期ではなく長期を選ぶには勇気が必要である。 チェンジ・リーダーとなるにも勇気が必要である。” 「ＣＥＯにはＣＥＯの仕事がある。  それはＣＥＯにのみできるＣＥＯがしなければならない仕事である。  しかも今日では、あらゆる知識労働者がＣＥＯのように考え、  行動しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 Ｗ杯第２戦、いよいよキックオフ。 頑張って欲しいですね。 小田急線で脱線事故、その影響で昨晩の帰宅の足が乱れた。 電車庫からの移動中に発生し、 人的被害はないとのことだが、 幹線でもリスクがある。 原因究明、再発防止の徹底が急がれる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第６章の結論 意思決定の成否は、組織としての価値観と 意思決定のプロセスによって決まる。 そして、この変化の時代の意思決定においては、 判断力の役割が大きくなる。 ドラッカーは、意思決定の心得として次を示す。 ①意思決定の数は少なくし、十分な時間を かけなければならない。 ②間違った意思決定を完璧に行うよりも、 完璧でなくとも適切な意思決定を行わなければならない。 ③意思決定を行動に移すにはコミットメントが必要であり、 行動に結びつけなければならない。 ④意思決定が有効性を持つには、 実行のための人材と資金を投入しなければならない。 ⑤意思決定は道を歩くようなもので、 二歩進んで学び、一歩下がって修正すればよい。 「顧客を重視し、イノベーションを行い、 　コラボレーションし、人を大切にして、意思決定を適切に行うならば、 　残るは、ＣＥＯ白身が、自らの行動によって 　自らの価値観とビジョンを組織に浸透させることである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝。 昨日はソフトバンクアカデミアで、パウエル元米国務長官の特別講義と 「パウエル×孫 正義対談」を聴講した。 お題は「リーダーシップ」だが、内容は”移民”が主体であった。 日本の労働人口減少ということが喫緊の課題であるということと、 両名が移民の家系であるということが背景にある。 国民の生活を支えるものは”国の富”であり、 それを生み出すのは”労働力”である。 その確保のためには移民しかないが、 日本では受け入れに対するアレルギーが強いので、 意識の改革が必要だろう。 一つは労働力を受け入れるではなく ”国民になってもらう”という意識だろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ トヨタは緻密に計画を行うが、行動は迅速である。 他の企業は、早く行動に移すことに注力する。 例えば、１年計画の中で、6か月を計画に費やす。 そして、製品のリリース時になって、問題が浮上してくる。 ”成果は遅れ、最悪の場合、成果が生まれる前に陳腐化する。” トヨタではどうか？ １年のうち１１か月を計画に費やし、リリースする。 この際には、問題は浮上するが、 11か月の計画の中ですべて検討済みである。 【ＣＡＳＥ】 エンジン、ボディ、生産プロセス、マーケティング戦略の すべてがはじめてというプリウスの開発に要した期間は正味１５か月だった。 「開発期間の短さは、経営戦略上重大な意味をもつ。 　いつでも直ちに顧客ニーズの変化に対応し、 　イノベーションを行っていける。 　間違いも致命的にはならないことを意味する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝。 週中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ トヨタでは、何についての問題かを明らかにしたあと、 解決策のために会議をもつ。 そこでは、不可能と思われる案まで検討する。 【ＣＡＳＥ】 世界最初の実用ハイブリッドカーであるプリウスの開発では、 ８０種類のハイブリッド・エンジンを俎上に載せ、 １０に絞り、四つに絞っていった。 さらにその四つに手を加えて、テストを繰り返した。 このことにより、最初に検討した８０種類の優れた点を 最終モデルに織り込むことができた。 トヨタでは、決定の実行にかかわりをもつ者すべてが意見をいえる。 このことにより、決定の内容が豊かになると共に、 実行が円滑かつ迅速になる。 また発生する問題を予期し、かつ実行にかかわる者を 早い段階から巻き込み、 全員の考えを重視していることを周知することができる。 そして２００３年には、想像もつかなかった効率的な組織に変身していた。 「トヨタはまた、一見して相反するかのごとき目標を  同時に掲げることによって、 　大きな成果をあげてきた。 　たとえばレクサスは、燃費とパワー、静音化と軽量化、 　スマートさと空気力学を求めていた。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 今にも雨が降りそうな、曇天の川崎の朝です。 久々かな、梅雨の感触。 西沙諸島で、中国とベトナムの衝突が激化している。 中国は”落としどころ”という考えを持たない。 当事者間では、収まらないだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ トヨタの意思決定方式とドラッカー方式は合い重なる。 トヨタ方式は、変化は脅威ではなく、 機会であるとし、アウトサイドインの視点が 必要不可欠であるとする。 そして、問題の全貌を把握するために、 まず現象と原因を識別し、 現場において現物を見て、「なぜ」を五回繰り返す。 床に油溜りがある。→「なぜ」か。 →油がどこかから洩れている。→「なぜ」か。 →ガスケットが不具合だからである。→「なぜ」か。 →品質が悪いからである。→「なぜ」か。 →値段で買っているからである。→「なぜ」か。 →購買部門の活動を短期的な基準で評価しているからである。 果たして解決策はどう導き出すのか？ 床の油を二分で拭き取ることでは解決にはならない。 同じことはまた起こる。 購買部門の活動の評価基準の見直しによってのみ問題は解決できる。 「実のところ、トヨタ生産方式自体が、 　この科学的なアプローチからもたらされたものの集積だった。 　五回『なぜ』と聞きその都度答えることによって、 　現象の裏にある本当の原因にたどりつくことができるのである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 さわやかな乾燥した空気が気持ちの良い川崎の朝。 さっき福島地方で震度４、マグネチュード5.8の地震があった。 宮城沖から福島沖、段々南下しているとみるのか。 のど元過ぎれば忘れてしまうが、 首都直下、南海トラフ、リスクは依然として 存在したままであることを忘れてはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定は、明確な要素と手順からなる 体系的プロセスとして行われなければならないとする。 ●意思決定の数を少なくし、重要な意思決定に集中する。 ●決定の速さを重視してはならない。 ●何についての決定かを明確にする。 ●何を満足させるべきを明確にする。 ●基本的な問題か個別の問題なのかを見極める。 そして、ドラッカーは最も誤りやすい決定は、 間違った妥協であるとする。 ”正しい妥協とそうでない妥協の見分け方を知らなければならない。” 「何についての決定か、  何を満足させるべき決定かを知る必要がある。  形にこだわらず、インパクトを求めなければならない。  賢くあろうとせず、健全であろうとしなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 今日も晴天、気持ちの良い朝を迎えた川崎。 Ｗ杯いよいよキックオフ、楽しみですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは意思決定が成果をあげるためには、 実行と成果をフォローする必要があるとした。 第三の理由 いくら適切に決定したとしても、 状況は変化し、またたくまに陳腐化する。 そしてそれは、人材と資金と時間の無駄をもたらす。 そしてもう一点、当初の予想を上回る成果を上げるという 予期せぬ成功を知るうえでも必要である。 ”意思決定が成果をもたらすには、 実行と成果のフォローが不可欠である。” 「注意力に欠ける組織はせっかくの機会を失い、 　あるいは見失う。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 さわやかな青空が広がる、川崎の朝。 しかし、昨日の朝も同様の快晴にも拘らず、 突然の雷雨。 もはや異常気象ではなく、 すでに変化した気象ととらえ、 慣れなければならないんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは意思決定が成果をあげるためには、 実行と成果をフォローする必要があるとした。 第二の理由 超高速で、多様に変化する時代、 いくら解決策が適切であっても、 それがそのまま適切な解決に至るとは限らない。 現実の急激な変化に対応するためには、 意思決定の迅速な修正が必要となる。 その対応のためには、実行プロセスと その成果が適切であるかどうかを 常にフォローする必要がある。 「いかなる調査、マーケット・リサーチ、  コンピュータ・モデルといえども、  現実によるテストにはかなわない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 久々の快晴、真っ青な空の川崎の朝。 梅雨の間の晴れ間だけに、 急変、不安定な天候、に気を付けましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは意思決定が成果をあげるためには、 実行と成果をフォローする必要があるとした。 その理由 第一に、実行するということは、 成果に向けて確実に進むというものでなければならない。 単に、動けばいいというものではない。 ”動くことと進むこととは違う” 「動くことと進むこととは違うからである。  しかるに決定とは、定められた時期までに  一定の成果をもたらすことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 今日も梅雨らしく雲の多い 川崎の朝です。 ハラール認証、イスラム教における評価基準。 １６億人といわれるイスラム市場はでかい。 きっと大手メーカーにはできない 隙間が沢山あるんだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定の最後の段階が 最も労力が必要だとする。 意思決定は、仕事に落とし込み、 行動につなげなければ、 何の決定にもならない。 いかなる意図と目的があろうとも、 行動に結びつかなければ 決定したこととはならない。 そしてその行動はフィードバック されなければならない。 「意思決定は、仕事に落とし込まなければ、 　いかなる意図と目的があろうとも決定とはならない。 　成果を得るには、決定が行動とならなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝。 週中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、解決策の検討は、 議論だけでなく知覚をもって判断しなければならないとした。 そしてさらに、意思決定には、 次の三つのバランスが重要であるとする。 ①リスクと成果のバランス ②必要な時間と手に入る時間のバランス ③必要な資源と手に入る資源のバランス しかし、これらのバランスは容易に見えても、 実際にはきわめて困難である。 ドラッカーは、これらのバランスをとれることが、 意思決定者たるための条件だとする。 「意思決定者たる者は、  妥協の可否を知らなければならない。  半分のパンはないよりましだが、  半分の赤ん坊はいないよりも悪い。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝。 世界最高齢、男女ともに日本人、 男性１１１歳、女性１１６歳。 超高齢化社会日本の象徴で、 課題は存在するが、誇れることだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 適切な意思決定の実行を妨げる多数の要因。 ●あらゆる解決策を検討したか？● ドラッカーは、解決策の検討は、 議論だけでなく知覚による判断も必要となるとする。 企業の外部に存在する、重要な問題は、 まだ確実な存在ではなく、定量化できないことが多い。 まだ事実となっていない定性的なことを、 定量化し、把握する必要がある。 そのためには、コンセプトがなければならない。 コンセプトという定規を使い、無限の出来事から特定のものを抽出し、 定量化した事実として把握しなければならない。 ”事実とはつまるところ、誰かが分類し、 レッテルを貼った出来事のことである。” 「気をつけなければならないことは、 　コンピュータの論理や言語で表せない情報や刺激を 　軽視することである。 　現実の知覚的な事象が見えなくなり、 　過去の事象にのみ関心をもつようになることである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 明るい陽射しで迎えた川崎の朝。 梅雨の間の晴れ間だけに、 急変、不安定な天候、お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 適切な意思決定の実行を妨げる多数の要因。 ●あらゆる解決策を検討したか？● ドラッカーは、解決策は、すべての案を 一つ一つ誠心誠意検討しなければならないとする。 これは、意思決定の中立性を確保するだけでなく、 代替案を用意するうえでも必要なことである。 世の中の変化は急激、なので意思決定をしたときの状況も大きく変化する。 状況が変われば、意思決定の結果がうまくいかないこともある。 その時に、このいずれかの案を代替案として利用できる。 「世界はじっとしていない。  決定をしたときの状況がそのまま保たれることはない。  代替案を用意しておかなければ、  意思決定の結果がうまくいかないとき、  右往左往することになる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、 このところの雨は、現在小康状態。 涼しく、過ごしやすくて良い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる 多数の要因を指摘する。 ●あらゆる解決策を検討したか？● 意思決定に際しては、反発や抵抗のない解決策を選びたくなる。 だがドラッカーは、それではだめで、 様々な案を検討する必要があるとする。 【ＣＡＳＥ】ある会議でドラッカーは、 皆が賛成した意見に対して異議を唱え、 そこから議論が始まった。 会議終了後ドラッカーは、その案を提案した者に対して 「あなたに同意見でしたが、議論をしなければと思いましてね」 といったという。 あらゆる案をリストアップしたあとに行うべきは、 案の一つひとつに次の問いを投げかけることであるとする。 ①具体案とするために必要なものは何か？ ②行うべき活動は何か？　リスクのインパクトは？　成功した際の成果は何か？ ③他の案よりも優れている点はなにか？ 「本当のブレーンストーミングが必要である。  考えうるあらゆる案を手にしなければならない。  そのうちいくつかのものは、  突飛でさえあることが必要である。  突飛な解決策は人の頭を剌激してくれる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日からの雨が続く川崎の朝。 記録的な豪雨で、各地で被害がでています、 まだまだ続きそうですので、十分な注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる多数の要因を指摘する。 ●解決策は何を解決しなければならないか？● 　問題の本質を探った次に行うべきことは、 解決策の策定である。   まず、目的を明らかにしなければならない。 　何が目的で、そのために起こすべき変化はなにか？ そして、意思決定は、次の条件を満足させる必要がある。 ①状況と戦略からして満足させるべき条件が明確なこと ②人材と資金の必要量が準備できること ③リスク負えること ④スケジュール的に可能なこと 「インテルの創案者アンディ・グローヴは、　 　『恐がりでなければ生き残れない』といった。 　ホーム・デポとウォルマートは、 　ハリケーン・カトリーナの上陸の一週間前には避難を終えていた。 　しかし、時には負わなければならないリスクもある。 　失敗するリスクもあれば、機会を逃すリスクもある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 梅雨入りの川崎、涼しくて良いですね。 しかし、週末はロング・ウオーキングしようと思ったけど。 だめかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うことが 重要な意味を持つとした。 しかし、その適切な意思決定の実行を妨げる 要因は多数ある。 ●何が問題か？● 深刻だが最もよく目にする間違いが、 問題の取り違えである。 何が本当の問題かを知るには、 問題を多面的に見る必要がある。 【ＣＡＳＥ】 手づくりクッキー会社の最大の無駄は、 クッキー職人たちの顧客第一主義が原因だった。 サービス精神に溢れた職人たちは、 大柄のクッキーばかり作り、原材料費が過多となっていたのだ。 意思決定は、どんな問題に対して行うのかを明らかにしなければ、 その問題が根本的なものか一過性の現象なのかが分からない。 ”病気と一時的な症状”を区別する必要がある。 「構造的な問題を前にして対症療法を試してはならない。 　逆に、表面的な症状を前にして構造に手をつけてはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝。 高知県は梅雨に入った途端に、豪雨で、 昨日は一か月分の雨量があった。 今日も太平洋岸は豪雨の予想 十分気を付けてください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定には苦痛もリスクも伴う。 しかし、適切でない決定は、さらに大きな苦痛をもたらす。 ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うこと及び、 組織全体の協力態勢を得ることが重要な意味をもつとする。 しかし、実態としては、以下のような企業が多いと批判する。 　　●常に安易な道を選ぶ。 　　●波風を立てない道を選ぶ。 　　●競争相手と正面からぶつかることを避ける。 「苦痛もリスクも伴わないという決定はないとしても、 　問題の解決策として適切でない決定ほど、 　大きな苦痛をもたらすものはない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄曇りの川崎。 九州に続いて、四国も梅雨入り、 東京地方も間もなくでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定を行う者を、 早い段階で決めなければならないとする。 それは、機会や問題の重要性により判断することにより、 マネジメントは自らの負担を軽減しなければならない。 多くのマネジメントは些事に口出しを行い、 部下のやる気を失わせると共に、 重要な問題に取り組むべき自らの時間さえなくしている。 ドラッカーは、マネジメントがなすべき決定であるか 否かを知るための規準を示す。 ①どのくらい先まで影響を与えるか？ ②修正することは容易か？ ③どの範囲に影響を与えるか？ ④どのくらい社会的な影響を与えるか？ ⑤先例はあるか？　先例となるか？ 「機会あるいは問題の大きさに応じ、 　どのレベルで意思決定を行うかを 　早い段階で決めなければならない。 　そうすることによって、マネジメントは 　自らの負担を軽減しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 ぐっと涼しい朝になりました。 九州地方が入梅、東京も今週後半は雨模様。 これが普通なんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとした。 そして、その結果として、行動は必要か？ を問わなければならない。 必要のない意思決定は、資源の浪費だけではなく、 脅威にしかなり得ないリスクをもたらす。 行動が必要か否かを知るための診断方法を ドラッカーはつぎのとおり教える。 ●放っておくと機会が消失し事態が悪化する →行動が必要 ●放っておいても機会は消失せず、事態も悪化しない →行動は不要 ●何ともいえない →さらに検討 「意思決定は外科手術である。 　システムに対する手術であり、 　ショックというリスクを伴う。 　よい外科医が不要な手術を行わないように 　不要な決定を行ってはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎。 真夏のような天気は、今日も続きそうですね。 梅雨はどうなってんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとする。 そのためには、問題を考え、解決策を考える時間が必要である。 しかし時間をかければ、必ずしも優れた答えが得られるわけではない。 にも拘らず、時間が必要なことは間違いない。 そのためには、自ら行う必要のないことに時間を費やしてはならない。 ”すでに背負っている荷のいくつかを肩からはずさなければならない。” 「スポーツジムの自転車をこぎながら考え、  寝ながら考えることができなければならない。  時間をかけたからといって  優れた答えが得られるわけではないが、  意思決定に時間が必要なことは間違いない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎。 さわやかな風が吹いてるけど、 日中はまた真夏日の暑さなのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 この意思決定について、ドラッカーは四つの問いかけをする。 ①時間を集中する。 　重要な意思決定に集中する時間はあるか？ 　雑事から解放されているか？ ②実行できる構造と体質 　組織は適切な意思決定を実行に移せる構造と体質になっているか？ ③全体で実行する。 　意思決定は組織をあげて実行されるか？ ④実行できる資源 　実行に必要な人材と資金は用意しているか？ 「組織のマネジメントには、 　組織のあらゆる者が、 　しかるべきときに、しかるべき問題について、 　しかるべき意思決定を行えるようにする責任がある。 　もちろんそのための公式はない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）