∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

続いてドラッカーは、公的機関をはじめとする予算型組織の持つ危機について指摘する。 予算型組織の地位や権威は、予算の規模と人の数で計られる。 より少ない予算や、より少ない人間で成果をあげても業績とはならない。 成果に関わりなく、今年の予算を使い切らなければ、次年度には予算が 減らされることとなる。 組織は、優先順位を付け集中することなしに、成果をあげることはできないが、 予算依存は、これを妨げる。 その結果、まちがった目標や、古くなった活動、陳腐化したものの廃棄を 難しくし、無駄な仕事に関わる職員や組織を多数抱えることになる。 いかなる組織でも、現在行っている活動を止めたくはない。 しかし企業は、この活動結果が顧客に受け入れられなければ顧客によって その活動は葬り去られる。 一方、公的機関のような予算型組織は、顧客による洗礼を受けない。 それどころか、公的機関は今行っていることを正当化し、公益に合致するに 決まっているとする。 このような前提に立つ公的機関にとって、”われわれの事業は何か”との問いは、 常に危険である。 つまり廃棄と優先順位そして、集中して成果をあげることを避ける。 しかし公的機関は自らの活動を正当化しなければならない、そこで国民と自らを あざむかなければならなくなる。 『したがって今日、あらゆるサービス機関が守るべき原則は、 　「現在行っていることは永遠に続けるべきものである」ではなく、 　「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」 　でなければならない。』 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

では、公的機関と企業は何が違うかのか。 ドラッカーはその違いについて、まず支払いの受け方にあるとする。 企業は顧客が欲しているもの、代価を払う気のあるものを生み出したときにのみ支払いを受ける。 企業においては、顧客の満足が成果と業績を保証する。 一方、公的機関は成果や業績に対して支払いを受けるのではなく予算によって運営される。 そしてその予算は、成果に対する支払いではなく、活動とは関係のない税金から割り当てられる。 ドラッカーは、予算型組織である公的機関はにとって、成果とはより多く予算を獲得することで、 業績とは、今の予算を維持ないし増加させることであるとする。 「したがって、成果という言葉の通常の意味、 すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。 予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、 存続のための第一の要件となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【３　目的や成果が具体的でない。】 公的機関の不振理由として、目的と成果が具体的でないというものがある。 ドラッカーは、これも問題の一面しか見ていないとする。 そもそも、公的機関のみならず、企業にとっても事業の定義は、抽象的にならざるを得ない。 「"食"と"健康"でよりよい生活に貢献」とか「良いものを早く、安くお届けする」、 「消費者のための価格破壊」等の定義は具体的でない。 また”魂の救済”という教会の目的は、定量的には把握できない。 同じく、“芸術の街作り”、”子供たちをすくすくと育てる地域”との地域行政の目的も同様に 抽象である。 しかし、教会への参拝者の数や、美術館の来訪者数、子供の身体能力などは測定できる。 ドラッカーは、事業定義は抽象的であっても、具体的な目標を設定し、その結果を測定して、 成果に結び付けることが大事だとする。 「全人格の発達という学校の目的は、定量的にはつかめない。 だが、「小学三年までに本を読めるようにする」との目標は具体的である。 容易に測定できる。かなり正確に測定できる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【２　人材がいない。】 優秀な人材がいないから成果が上げられない、、、、これも嘘である。 公的機関に働くマネジメントが、不適格、無能、不真面目、 怠惰である訳ではない。 また、企業の人間が公的機関のマネジメントに任命されたとき、 官僚よりもうまくやれる訳でもない。 問題は、いかに優れたマネジメントであろうが、 公的機関の役職に就くなり、彼らがただちに官僚になること。 「企業と同様に、公的機関もスーパーマンや猛獣使いだけを マネジメントの地位に置くわけにはいかない。 組織の数はあまりに多い。 あらゆる病院の院長が天才や偉人でありうるはずがない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【１　企業のようにマネジメントしていない。】 まず公的機関は、”企業と同じようにマネジメントすれば成果をあげられる” という誤り。 公的機関にとって、企業的であるということは、単なる効率、 つまりコスト管理のみを意味することとなる。 競争がなく、コスト管理を外部から強制されることもない公的機関にも、 効率は当然必要である。 ”しかし公的機関に欠けているものは、成果であって効率ではない。 効率によって成果を手にすることはできない。” ドラッカーは、問題は、公的機関がやるべきことを行っていないことにあり、 コスト意識の欠如にあるのではないとする。 「公的機関の問題の根本は、コスト意識の欠如にあるのではない。 成果をあげられないことにある。 公的機関の問題は、なすべきことをしていないところにある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

政府や中央・地方行政機関等はサービス機関であると共に、公的機関である。 そこには、組織肥大化、自己消費のための予算増加、財政赤字の拡大等々様々な危機が存在する。 しかし、公的機関は社会機能の支柱として、その存在は必要である。 この危機について、次の三つの事柄が原因とされることが多いが、 ドラッカーは、このいずれも弁解にすぎないとしている。 「１　企業のようにマネジメントしていない。 　２　人材がいない。 　３　目的や成果が具体的でない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、今日の社会は多元社会であり、その中で、”サービス機関”は、 社会の構造を支える支柱であるとする。 サービス機関とは、組織が行う経済活動が生み出す余剰によってコストがまかなわれている機関、 具体的には政府や病院のような公的機関や企業に存在するスタッフ部門などを指す。 社会や企業が機能するためには、このサービス機関が成果をあげることが必要となる。 しかしサービス機関としての公的機関を見ると、組織は巨大化し、予算は急増し、様々な危機を抱えている状況である。 ドラッカーは、このサービス機関が成果をあげることは、マネジメントにより可能であるとする。 「あらゆる国において、官僚主義への不満が高まっている。 貢献と成果のためではなく、そこにいる者のためにマネジメントしているとの不満さえある。 しかし、公的機関を廃止する可能性も、廃止できる可能性もない。 今日の社会には、公的機関が果たすべき貢献を不要とする考えはない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

経営科学について触れてきたが、最期にドラッカーは、 マネジャーの経営科学に対する役割について触れている。 そもそも経営科学とは分析の道具であるので、 その使用者であるマネジャーは、その道具がよくできてさえいれば、 道具の仕組みなど知る必要はないし、かえって知ってはならないとする。 しかし、マネジャーは、経営科学とは何であり、何をなしうるかは 理解しておかなければならない。 そのためには、経営科学に対して次の四つのことを要求しなければ ならないとする。 １　仮定を検証することができること ２　正しい問題を明らかにすること ３　答えではなく代替案を示すこと ４　問題に対する公式ではなく理解に焦点を合わせること 　「経営科学の目的は、あくまでも診断を助けることにある。 　経営科学は、万能薬でないことはもちろん、処方能でもない。 　それは、問題に対する洞察でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、経営科学のもう一つの鍵は、”リスク”にあるとする。 まず、”リスクをなくそう”とか”最小にしよう”などの試みは誤りであるとする。 そこには、リスクは”非合理的で避けるべきもの”とする考えがあるからだ。 この考えからは、リスクを取らない、リスクのない道を探すといったことしか 導き出されない。 そこにあるのは、”無為のリスク”、”硬直化のリスク”という最大のリスクである。 なにもできなくなる。 必要なことは、正しい種類のリスクを冒せるようにすること。 どんなリスクがあり、リスクを冒したとき何が起こるかを明らかにすることである。 また、よく言われる”リスクの最小化”という言葉には、リスクを冒したり、 リスクを作り出すこと、つまり企業という存在そのものに対する非難の響きがある。 これは、経済活動を、責任を伴う自由裁量の世界として見ておらず、 間違っているというより、最悪というべきであるとする。 「企業活動からリスクをなくそうとしても無駄である。 現在の資源を未来の期待に投入することには、必然的にリスクが伴う。 まさに経済的な進歩とは、リスクを負う能力の増大であると定義できる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

”死んでも元気でいてくれ　また会おう” 立川談志さんのお別れの会での、石原都知事の追悼の言葉の一節。 他の人ならひんしゅくを買うようなセリフもこの人の口から出ると意味が変わってくる。 普段の石原さんの言葉の背後にあるものは、個人的にはあまり受け入れずらいものがあるがこの度は脱帽した。 さすが文学者です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、経営科学の”公準”には前提とすべき ５つの事実があるとする。 ５点目：”企業の内外では、後戻りのできない変化が常に起こっている。” 社会や個人の抱える問題や不満やより良いものへの欲求は常に移り変わる。 また、企業は、市場や競合、社内の強みや弱みなどの変化や 経済、自然、政治等々の外部変化から影響を受ける。 そして一旦変化した状況は元に戻すことはできない。 企業は、その新しい状況に適合して問題や不満に対応することは当然のごとく必要である。 しかし、大事なことは、その状況の中に自社の強みを発揮できる領域を見つけ出し、 自ら変化を作り出すという”革新”なんですね。 「企業は、産業社会における変化の主体でもある。 新しい状況に適合する進化の能力を持つと同時に、 周囲の状況に変化をもたらす革新の能力を持つ。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、経営科学の”公準”には前提とすべき ５つの事実があるとする。 ４点目：”企業にとって、リスクは本源的なもの” 企業の目的は、顧客や市場の”満足”を作り上げること、 つまり”顧客の創造”である。 しかし、顧客はすぐに飽きる、瞬く間に”満足”は”不満足”に変わる。 そこで、企業は顧客の期待を捉え新たな満足を作り出すべく活動するが、 なにが”満足”であるかは明らかではない。 その明らかでない”満足”へのチャレンジにはリスクが伴うが、 そこにしか”顧客の創造”は存在しないんですね。 「経済的な活動とは、現在の資源を不確かな未来に投入することである。 事実ではなく期待に投入することである。 企業にとって、リスクは本源的なものであり、 リスクを冒すことこそ基本的な機能である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、経営科学の”公準”には前提とすべき５つの事実があるとする。 ３点目：”企業は測定の尺度として金を使う。” 企業活動の大きな側面として経済活動がある。 内部つまり企業活動は、生産、管理、雇用など支出のみを行うコストセンターでしかない。 一方、外部つまり市場では、企業が生み出した製品やサービスを顧客が満足との評価をした段階で、 自らのお金を使って購入してくれる。 これは、企業活動が顧客に受け入れられるかどうか評価、つまり企業の成功度合いの尺度となる。 これら人が満足するということや企業が使命に向かうということは抽象的なものである。 一方その有効性を測る尺度は”金”という非常に具体的なもの。 この表裏一体の事実を認識することは大事なんですね。 「企業は測定の尺度として特有のシンボル、すなわち金を使う。 それは抽象的であるとともに、驚くほど具体的な尺度である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、経営科学が意義ある成果をあげるためには、 あるべき姿である”公準”を確定することが必要で、 そこには次の５つの事実が含まれるとした。 ２点目： ”企業は、単に物や考えを生み出す存在ではない。” サービス業はサービスを、製造業は製品を作り出しているわけではない 顧客や社会に役立ち、そこに何らかの価値を認められなければならないんですね 「人が価値ありと認めるものを生み出す存在である。 見事に設計した機械といえども、顧客の役に立たなければ廃物である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、経営科学が意義ある成果をあげるためには、 あるべき姿である”公準”を確定することが必要で、 そこには次の５つの事実が含まれるとした。 １点目： ”企業とは、社会的、経済的な生態システムの一員である。” 企業とは、その企業活動により、社会に何らかの貢献を行うことで、 社会から認められ、生き残ることができる。 そして、同時にいかに小規模な企業活動であっても、 社会活動の一部として機能していることも事実。 「企業は、最強最大のものであってさえ、 社会や経済の力によって容易に消滅させられる存在である。 それは、社会の下僕にすぎない。 だが最弱最小であっても、社会や経済に直接の影響を与える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

”経営科学”は、強力な潜在力を持つ道具である。 しかし、あくまで潜在的である。顕在的にならない、理由がある。 ドラッカーは、”経営科学”が真の貢献を果たすつもりであるならば、 まず初めに、その対象を定義しなければならないとする。 その定義には、”企業とは、人から成るシステムである”との理解が 含まれなければならない。 したがってそこには、経営者や、働く人たちが現実に考え、行動し、 誤りを犯すという事実がある。 このことを基本的な事実として、研究と分析を行うことこそが、 経営科学が意義ある成果をあげるために、まず取り組むべきことである。 そのためにはまず、あるべき姿である”公準”を確定することが必要で、 そこには次の５つの事実が含まれるとする。 １　企業とは、社会的、経済的な生態システムの一員である。 ２　企業は、人が価値ありと認めるものを生み出す存在である。 ３　企業は財務活動として、コストを掛け製品を作り市場に投入し、 利益を生み出し、顧客満足の測定尺度する。 ４　経済的な活動とは、現在の資源を不確かな未来に投入することである。 ５　企業は、新しい状況に適合する進化の能力を持つと同時に、 周囲の状況に変化をもたらす革新の能力を持つ。 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

これまで、マネジメントに必要な、技能である”意思決定”、”コミュニケーション”、 ”管理手段”について触れてきた。 この章最後のテーマは”経営科学”。 ドラッカーは、線形計画法、損益分岐法等の”経営科学”は組織マネジメントにとって、 強力な潜在力を持つ道具であるとする。 しかしマネジャーは、自ら経営科学者である必要はない。 必要なことはいかにそれを使いこなすかである。 ドラッカーは、マネジメントと経営科学の関係を、医者と医科学の関係に置き換えて 次のとおり説明する。 「マネジャーは、自ら経営科学者である必要はない。 医者が血液化学者や細菌学者である必要がないのと同じである。 だが、経営科学に何を期待でき、いかにそれを使いこなすかは知らなければならない。 それは、医者が血液化学や細菌学に何を期待でき、いかにしてそれを使いこなすかを 知らなければならないのと同じである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、管理手段には七つの要件があるとした。 そして、　さらに重要なことがあるとする。 組織は”人の集合”である。 そして、組織管理の目的は、一人ひとりの人間の姿勢と行動を組織の成果に 誘因するところにある。 人には、それぞれ理想や目的、欲求、ニーズなどを持っている。 一方組織は、この欲求やニーズを満たさなければならない。 この個人の欲求を満たすものが賞罰であり、各種の奨励策や抑止策である。 この賞罰は、組織の目的、価値観、そして自らの位置づけと役割を、 一人ひとりに強烈に伝える力を持つ。 ドラッカーは、人はいかに賞され罰せられるかによって左右されるとし、 ここにこそ、”真の管理”があるとする。 「彼らにとって、賞罰こそ、組織の目的、価値観、そして自らの位置づけと役割を 教えるものである。 いかにコンピュータ、オペレーションズ・リサーチ、シミュレーションなどの 道具立てを用意しようとも、定性的な管理手段としての賞罰、価値とタブーに比較すれば、 第二の地位に甘んじなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット