∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 雲が所々に浮かぶの川崎の朝。今日は雨の心配はない、早速梅雨は一服か。 明日から６月、わが社の期末、最後の踏ん張りだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 知識労働者の生産性を高くするための課題。 ドラッカーは知識による熾烈な競争の時代になるとした。 日本が誇る伝統的な雇用形態の一つが年功序列、もう一つが終身雇用制度。 【年功序列】 入社後、年齢に応じて、報酬や職位が自動的に上がるという制度である。 知識労働の時代に働く者は、情報の変化に応じたスキルを常に身につける必要がある。 しかし年功序列のもとでは、努力なく報酬は上がっていくので、 働く人は自らのスキルを高めるという努力をしなくなる。 ドラッカーは、この年功序列制度は、もはや障害でしかないとする。 「報酬が年齢だけにリンクする制度では、保護主義下での銀行員のように、 　誰も絶えざる努力で自らのスキルを高めていこうとはしなくなるでしょう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 小雨の川崎の朝、東京地方も梅雨入り。 その向こうにはまた暑い夏がくるんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 知識労働者の生産性を高くするための課題。 ドラッカーはこの時代、お金を稼ぐことは、容易なこととした。 しかし、お金が、競争力の強い要因にはならないとする。 ではなにか。 知識社会においては、知識が武器なのだ。 この知識の生産性を上げることが競争を可能にする ただ一つの方策なのだ。 「競争はきわめて熾烈になります。 　知識労働の生産性を高める努力に、 　真剣に取り組まねばならないことを 　はっきりと心に留めておいてください。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 今にも雨の降りそうな川崎の朝、近畿、東海も梅雨入り、関東地方も秒読みでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 知識労働者の生産性を高くするための課題。 情報は、知識になり、生産性を高め、成果を生み出す。 そしてその情報は、コミュニケーションツールの急速な進歩により 時間と空間を超えて行き交う時代となった。 ドラッカーは、様々な情報が、いつでもどこでも入手可能となった今、 売り上げること自体は容易になったとする。 「この時代、お金を稼ぐことほど容易なことはありません。  情報にアクセスすることさえできれば、  地球上のどこにいてもお金を得ることが可能となったからです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、九州、中四国が梅雨入り、平年より何日か早い。 東京は雲の多い湿気の多い一日になりそう、間もなく梅雨入りか。 ５月最終週に入り、梅雨を予感させるような空です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 知識労働者の生産性を高くするための課題。 素晴らしい演奏家が揃い、それぞれのパートで高度な演奏を行い、 オーケストラとして素晴らしいシンフォニーを生み出すためには、 それを指揮するコンダクターが必要だ。 知識労働者についても同様で、彼らをチームとしてまとめ、 高度に分化された専門知識を統合して機能させるには、 彼らを管理・監督する能力が求められる。 「個々の知識労働者の持つ専門知識に精通し、  彼らを映し出すプロジェクターとなること  －－すなわち、知識労働者の目となり、耳となり、  口となることが、経営トップに欠くべからざる能力として  問われる時代になりました。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 今日も曇り空の川崎の朝、一週間の始まり。 日本の原子力開発史上、初めての犠牲者を出した東海村JCOのバケツ臨界事故の記録 「ＮＨＫスペシャル　被曝治療８３日間の記録　東海村臨界事故」2001年放送 http://www.youtube.com/watch?v=u4RKFzzfHeg －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 知識労働者の生産性を高くするための課題。 専門知識は全体の活動からみると、部分であり、ツールである。 それだけが単独では成果とはならず、他人の知識と統合されて初めて有効に働く。 オーケストラのピアニストやヴァイオリニスト等の演奏者は、 もっぱら自分自身の楽器の専門家である。 ピアニストはバイオリンを演奏できない。 専門的知識労働者も同様に、限られた狭い分野にしか関心を持たない。 いくら素晴らしい演奏家がいても、全パートの演奏家が揃い、 それを指揮するコンダクターがいなければ、素晴らしいシンフォニーを 聞くことはできない。 「さまざまな専門知識を有する知識労働者を集団にし、  チームとして機能させることが、  彼らの生産性を高めるためには必要不可欠なのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

原子力機構で放射能漏れ事故で、施設外への放射線漏れも確認された。 換気扇を回したことが原因だが、即時の状況調査も地域への報告も行わなかった。 自らの仕事と社会に対する責任感、緊張感がない。 東海村というと、1999年に株式会社ジェー・シー・オー（以下「JCO」）が、 日本国内で初めて、事故被爆死亡者を出した臨界事故がある。 これを忘れてはならない。 日本の原子力開発史上、初めての犠牲者を出した東海村JCOのバケツ臨界事故の記録 「ＮＨＫスペシャル　被曝治療８３日間の記録　東海村臨界事故」2001年放送 http://www.youtube.com/watch?v=u4RKFzzfHeg

おはようございます。 今日も曇り空の川崎の朝、暑くはないが、湿気が多い気がする。 ５月最終週に入り、梅雨を予感させるような空です。 原子力機構で放射能漏れ事故で、施設外への放射線漏れも確認された。 換気扇を回したことが原因だが、即時の状況調査も地域への報告も行わなかった。 自らの仕事と社会に対する責任感、緊張感がない。 東海村というと、1999年に株式会社ジェー・シー・オー（以下「JCO」）が、 日本国内で初めて、事故被爆死亡者を出した臨界事故がある。 これを忘れてはならない。 http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%9D%B1%E6%B5%B7%E6%9D%91JCO%E8%87%A8%E7%95%8C%E4%BA%8B%E6%95%85 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 現在ほとんどの労働者は、自らの知識を武器にして組織で働く知識労働者である。 では、マネジメントはその知識労働の生産性をいかに上げるのか。 ドラッカーは、この問題の大前提として、この”知識”が、 高度に専門化・細分化していることを把握しておく必要があるとする。 学習して、自らの知識とすることは、テーマが何であるにしろ容易なことではない。 これが高度に専門的であればなおさらだ。 専門化が深まればその領域は狭まる、面積を一定とすると縦の長さと横の長さの関係となる。 なので、知識労働者は自らの専門分野のなかで働き続け、報酬を得ることを望む。 しかし、ドラッカーは、現在の社会では、この職業専門家たる知識労働者に、 昇進の道が必ずしも開かれていない点が問題だとする。 「多様な知識を得ることは誰にとっても簡単ではなく、  それが高度に専門化されているとなればなおさらです。  いきおい知識労働者は自らの専門分野に止まり、  そこで報酬を得ることを望んでいます。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、肌寒いです。 マイナンバー、国民総背番号制度の導入が国会で採択された。 世論調査では、導入賛成が50％超だが、そのうちの80％が制度の内容を理解していない。 世論調査はその主催者意図が濃く反映されるが、このようなものだろうと推測される。 この事実自体が怖い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化のひとつは「労働の質」の変化。 ドラッカーは、「戦略」を管理する経営構造の確立こそ、 知識労働時代の最も重要な課題であるとした。 計画、設計とマーケティングなど、高度な頭脳だけを国内に残し、 向上はアウトソースするという戦略が相応しい。 企業にはバリューチェーンがある。 仕入、製造から販売、サービスまたそれを支えるバックオフィス業務そして、これらのマネジメントなどがある。 これら全てを一つの企業が行うのではなく、それぞれの得意分野にシェアする。 ファブレス化も一つの形でしょう。 「新しい時代の国際企業は、従来の「すべてを自ら保有する形」から、 　「事業提携や合弁を基盤とした戦略型」にシフトします。 　従来の西洋の企業より、 　日本の得意とする経営手法に近いものと言えるでしょう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、今日も暑くなりそうな予感です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境における２つの変化。 そのひとつは「労働の質」が知識労働が中心となってきたこと。 今中国は、１３億の人口を背景に、生産、消費が急増し、 世界の工場としての地位を確立した。 コスト競争による国内産業の空洞化への危惧が議論されてきた。 しかし、ドラッカーは、新しい時代の製造業は労働集約型ではなく、 頭脳集約型のものになるため、そこは議論すべき問題ではないとする。 これからの製造業はアウトソーシングには不向きで、、 直接やりとりすることで進捗が見込めるタイプの仕事になるとする。 議論をすべきは産業空洞化につながる「雇用の輸出」ではない。 では、今どのような経営構造が求められるのか？ ドラッカーは、「戦略」を管理する経営構造の確立こそ、 知識労働時代の最も重要な課題であるとする。 「事業計画を立案し、設計やデザインを考え、 　マーケティングや研究開発に知恵を絞ること、 　そして自ら手がける必要のないものを選別して 　アウトソーシングすること 　－－－すなわち、「戦略」を管理する経営構造の確立こそ、 　知識労働時代の最も重要な課題であるべきなのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 明るい空の川崎の朝です。 しばらく快晴、暑い日が続きそうです、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 日本の労働環境について、２つの変化が顕著であると指摘する。 ひとつは「労働の質」、もう一つは「労働を担う世代」。 「労働の質」の変化の原因は、企業に生じた大きな変化にある。 かつての企業はさまざまな国にできるだけ多くの資産を「保有」することを重視した。 しかし、今企業が最重視しているのは、いかに効率的に経営できるかの「戦略」である。 そのために研究・開発をいかにコントロールしていくかに知恵を絞る頭脳労働＝知識労働が、 中心となってきた。 「私はかねて、現代の国際競争において意味を持つのは唯一、 　「知識労働における生産性」のみであると指摘してきましたが、 　その傾向がますます強まっています。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第３章　”仕事”に起こった変化）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 急に暑くなったり、肌寒くなったり最近の天候はおかしい。 アメリカでは巨大な竜巻が発生し、大きな被害を出した。 最近日本でも竜巻が発生し、被害も出ている。 何が起こるか分からない、新しい危険への対応が必要ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは中国への警戒感を示している。 かつては日本だけが突出するアジア経済が激変した。 アジア経済圏の再編成である。 中国は、１３億人という世界一の人口を背景に 消費と生産双方で急激な勢いで伸びる。 日本を超えアメリカを席巻する勢いを持つ。 しかし、ドラッカーは中国中心の再編は 間違いであると指摘する。 グローバル経済の中で重要な点は、 言語と情報を基盤にした流通性だが、 中国の問題は、その双方における閉鎖性にある。 「個人的には、中国を軸に据えたアジアの再編は  間違いであると考えています。  そうなると、アジアは中国に支配される地域に  なってしまうでしょう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第１章　世界はどこへ向かっているのか）     

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝、日中は夏日になるとのこと、 暑さ対策お気を付け下さい。 スマホ、夏向け新商品が発表されている。 ここでも大きなターゲットは、シニア層。 ガラケーにやっと慣れたシニア層にとって、 新しい操作を覚えることの障壁は高い。 そこで、各メーカーは、操作に慣れている ガラケーに似た画面や操作方法にすることにより ニーズを捉えようとしている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織のマネジメントにとって必要な問いかけは、 『目的は何で、その達成のために何をすべきか？』であるとする。 そしてこれは、あらゆる職業、組織に普遍的なものである。 もちろん職業や組織が変われば具体的な答えは異なる。 しかし、それぞれ目的を持ち、その達成のためには 何らかの活動を行わなければならないことには変わりはない。 目的を明らかにし、そのための戦略を策定し、 具体的な活動とその優先順位をつける。 ドラッカーは、このことを明確に理解することが、 マネジメントの基本であるとする。 「組織や職業の違いによって変化するのは、その答えだけ －－何を目指しているのか、そのために何から手をつけるのか、 そのことの理解なしに、経営はただの一歩も歩みを 進めることはできません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 小雨の降る川崎の朝です。 日本原電が、敦賀原発直下に活断層があるとの結論を出した 原子力規制委員会委員の個人あてに抗議文を送った。 活断層を認めれば廃炉となり、同社の経営は悪化することへの恐れからである。 原子力規制委員会は行政機関である。 その構成メンバー個人あてへの抗議というのは、おかしい。 原電はこれまでも、このような圧力を普通として行い、抑え込んできたのだろう。 こういう体質が、日本の原発問題の本質を示している。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 今我々は、変化の時代に生きているとした。 では、その変化の時代をどう生きるべきか？ ドラッカーは、「生き方は教えられない」とする。 大事なことは、個人個人のイノベーション。 自分自身の強みを見つけ、その強みをさらに向上させるために必要な 新しい知識を探す。 そしてそれを組織の成果に結びつける。 そこに止まらず、さらに向上を目指す。 時代の変化に対応するために、個人個人が、 自分自身の強み向上のサイクルを 回し続けなければならないんでしょう。 「先に紹介したように、知識労働が中核をなす「知識社会」の伸展に伴って、 　私たち一人一人に強く要求されるようになってきたことがあります。 　それがーー、個人のイノベーションです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第６章　個人のイノベーション）     

おはようございます。 明るい日差しの中、西方に雲が厚く浮かんでいます。 雨になるんでしょう。 テレビの報道番組で、産婦人科女医が、少子化のテーマについて 面白い表現をしていた。 少子化の根本には、晩婚、非婚があり、さらに恋愛交際を避ける という問題がある。 男女が出会い、付き合い始め、口説いて、セックスに至るまでの プロセスの障壁は高く、そこには、高度なコミニケーション努力と 強い忍耐力が求められる。 そこには、責任があり、拘束が伴う。 ゲームやツィート、2チャンネルなどでのバーチャルな、 責任の伴わないコミュニケーションは見事に出来るが、 生身の人間相手にはコミニケーションが出来ない。 面倒臭く、煩わしいのだ。 今政府は、高齢出産のデメリットを認識させることにより妊娠障壁、 セックス障壁を若いうちから低減させようとの狙いで、 婦人手帳なるものの導入を検討している。 しかし、問題はそこではなく人としての繋がり、 人間力の欠如にあるのではないでしょうか。

∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、社会の変化について、問題重視型の思考では、 今起こっていることが”変化”であることに気づくことができないとする。 未経験の事象は、その影響もスピードも予測が難しく、 現状を乱す”問題”と捉えてしまう。 さらにその問題は”回避すべき危機”として認識される。 未経験の事象が起こっているということは、 変化が起こっているということである。 その変化の特徴のひとつは、前回とは違う結果を生むこと、 もう一つは予想より早く起こること。 ドラッカーは、この特徴を理解することにより、問題を変化と捉え、 その変化に対応することを事業のチャンスと捉える事が可能となるとする。 「現実における変化には、二つの特徴があります。 　前回とは決して同じにならないこと。 　そして、机上で考える変化より先に現れること、です。 　このことを理解しなければ、変化を危機と見誤ってしまうでしょう。 　日本に起こっていることは危機ではありません。 　－－日本に起こっているのは、変化なのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第４章　日本が進むべき道）     

おはようございます。 雲が薄く浮かぶ中で、明るさを増してきた曇りの川崎の朝です。 橋下大阪市長の従軍慰安婦発言がマスコミの中ではヒートアップしている。 発言の真実は、本人とその時点に居合わせた人しか知らないので、 誰が正しいか、なにが間違っているのかはわからない。 しかし多くの視聴者は、マスコミの意図した報道内容により 真実を理解したように思ってしまう。 コミュニケーションギャップと言えばそのとおりだが、 そのギャップを感じさせないプロの技に騙されないようにするためには、 まずはこのギャップが存在する、ということを認識する必要があると思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 自然環境、政治体制、経済構造は常に揺れ動き、 その中で社会は様々な問題を抱えることになる。 そしてその問題は、新たなニーズを生み、 そのニーズに応じて技術は刷新され、改善され 新しいトレンドが生まれ、文化が変わる。 そのような環境の中で、市場や消費者の持つ満足は 常に変化し続ける。 その変化に対応することは、企業とそこで働く人々の責任にある。 この責任の元で、企業や個人は今必要なもの、 新しい満足を生みだす知識や技術を作り出さなければならない。 そのためには、一人ひとりが新しいスキルを持たなければならない。 しかも社会の変化が永続的であるように、個人の持つべきスキルも永続的に更新させなければならない。 ドラッカーは、これが真の意味での「生涯教育」であるとする。 そしてさらに、この生涯にわたる継続的学習は個人の選択オプションではなく、 自らが成果を上げる上で不可欠な事実であること、 自己責任であるということを一人ひとりが強く認識しなければならないとする。 「いま何を捨て、何を選択し、自己を高めるために何を学ぶべきか」 「知識社会において成果を挙げ得る人間であり続けるためには、  スキルを更新する教育を何度も何度も繰り返し受けることが必要となります。  真の意味での「生涯教育」であり、つねに教育に立ち返るこの姿勢こそが、  個人のイノベーションを促進してくれます。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第６章　個人のイノベ

おはようございます。 淡い日差しの川崎の朝、今日は雨の心配はない模様です。 週末、ビアガーデンなどにはうってつけの夕刻になりそうです。 日比谷公園でビアフェスタが始まる、天気もいいし、行ってみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 東日本大震災後、国内の精密機器や化学薬品メーカーなどが、放射線検知機器や除染剤の開発に力を入れた。 これは放射能汚染という社会的問題の克服にむけた企業の主体的な活動である。 これらのメーカーにとって、この状況は自らが生み出したものではない。 原発が直接的に作り出した社会的影響である。 ドラッカーは、社会機関としての企業は自らが生み出した問題のみならず、 ”社会の問題”を自らの問題として取り組まなければならないとする。 これらのメーカーは”社会の問題”に取り組むことにより、 社会貢献を果たすと共に、この“問題”を事業機会とみなした結果だ。 ドラッカーは、日本人のものの考え方において大きなリスクとなり得る点を 次のとおり指摘する。 「あなたたちの多くが「問題重視型」の思考様式に囚われていて、 「機会重視型」の発想を持っていないことを危惧しています。 問題を放置することは許されませんが、 問題のみに目を向ける姿勢は、過去の悪しき慣習を復活させる行為と 等しいことを理解しておいてください。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第４章　日本が進むべき道）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、今日は突然のひと雨がありそうですよ。 気をつけましょう。 原子力規制委員会は、福井県の高速増殖原型炉「もんじゅ」の ずさんな管理体制の指摘に続いて、 敦賀原発の地盤が活断層との結論を出した。 この委員会は国策優先、企業寄りの姿勢ではなく、 独立性を保ち客観的に評価・指摘しているように見える。 しかし、この組織は最終的な決定権、命令権は持っていない。 国策として推し進められた原発事業についての、 意思決定には大きなプレッシャーが伴う。 だれも失策の責任は負いたくない、誰が意思決定を行うのだろうか？ 誰が行えるのだろうか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントはそこに働く人たちを組織し、 各メンバーに適切な役割を割り振り、 士気を上げて、一人ひとりを成果を出させる。 そのために、マネジメントは、働く人たちの能力を伸ばすと共に、 より成果をあげるための環境を作り出す必要がある。 個人が成果を出すための能力は、組織の責任として考えるべきで、 個人の天性として捉えてはいけない。 普通の人間をいかに活かすか、ここにマネジメントの責任があるんですね。 「『生まれついての能力』というものを信じません。 　偉大なリーダー、カリスマ、スーパー経営者・・・、 　さまざまな呼称がもてはやされてきましたが、 　すべて危険で馬鹿げた考えです。 　”不世出の存在”など迷信であり、少なくとも私は賛成しかねます。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第5章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、昨日は、関東の一部で夏日となったが、今日は涼しそうです。 福井県の高速増殖原型炉「もんじゅ」の何万件もの点検漏れが明らかになった。 電車や旅客機、エレベータなどの点検も命にかかわる重大事だが、 原発の事故は福島を見るまでもなく致命的だ。 この施設は、これまでも何度か事故を起こし、まともに操業していない。 実用化とはほど遠い核燃料サイクル技術なのだ。 各原発での使用済み燃料を処理するはずであったが、 それが出来ずに、ただの危険な核のごみとなって溜まり続けている。 この技術に対して、年間２００億円、総額１兆円が使われている。 この現実から目を離してはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 本日から、「ドラッカーの遺言」からチョイスして紹介していきます。 「株主利益の最大化」はよく聞くキーワードだ。 しかしドラッカーはこの考えは誤りであるとする。 もちろん株主による投資金は、企業活動の源泉として重要な資金である。 しかし、あくまでも事業の目的は社会全体に向かうもので、 一部の株主や企業自身に向かうものではない。 社会的機関なのだ。 社会や顧客に向いていないと、企業活動自体が立ちいかなくなる という原則を常に考えておく必要がある。 「事業にとって、あるいは経営にとって、 　最優先すべきは決して株主ではありません。 　経営者が自身や株主の利益を考え始めたら、 　決して事業がうまく回転していくことなどありえないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第5章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、暑い一日になりそうです。 好きな作家の一人である小池真理子の「恋」がＴＶドラマ化されるらしい。 1995年直木賞作品だ。 かなりセンセーショナルな内容だったような気がする。 秋まで待とう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 昨年５月１１日から『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』 第一ページから日記を開始し，今日やっと最終ページにたどり着きました。 ちょうど１年です。 明日からは、しばらくの間、「ドラッカーの遺言 」からチョイスしてご紹介していきたい。 準備でき次第「 創造する経営 者」にチャレンジします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ マネジメントのパラダイムは変わった。 なにが変わったのか？ 社会や経済、コミュニティの中心が、 技術や情報、生産性から”組織”に変わったのだ。 組織とは、その活動が成果をあげ、 社会に何らかの貢献をするために存在する社会的機関である。 そして、この組織に成果をあげさせるための 道具、機能、機関がマネジメントである。 そして、ドラッカーはさらに、マネジメントが責任を負うものは、 成果と仕事に関わることすべてであるとする。 「今日の社会、経済、コミュニティの中心は、 　技術でも、情報でも、生産性でもないということである。 　それは、成果をあげるための社会的機関としての組織である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

中国では「男の膝下には黄金がある。」ということわざがある。 また「神や親、年配の親戚など以外には、決してひざまずいてはいけない。」ともある。 自らの非が明らかでも、反省や謝罪をしてはいけないとの教えである。 ごめんなさいを言うと、損すると思うのだ。。。。

曇天の川崎の朝、一週間の始まりです。 中国では「男の膝下には黄金がある。」ということわざがある。 また「神や親、年配の親戚など以外には、決してひざまずいてはいけない。」ともある。 自らの非が明らかでも、反省や謝罪をしてはいけないとの教えである。 ごめんなさいを言うと、損すると思うのだ。。。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提　最後 　マネジメントの世界は組織の内部にあるか ドラッカーは、マネジメントが組織の内部に焦点を合わせることは、 そもそも組織の本質と機能に反するとする。 組織の内部には、コストしか発生しない。 成果は組織の外部、つまり市場、顧客からしか生まれず、 その市場、顧客は企業の意図に係らず変化する。 企業はこの変化を当然とし、自ら変化を生み出さなければならない。 この変化への対応姿勢こそ、起業家精神である。 このためにマネジメントが取り組むべき仕事は、 成果を明確にし、それを実現するための資源を組織すること。 ドラッカーは、マネジメントの役割は成果をあげることだが、 これはもっとも難しく、もっとも重要な仕事で、マネジメントに 特有の機能であるとする。 「マネジメントを知らない起業家が 　成功し続けることはありえない。 　イノベーションを知らない経営陣が 　永続することもありえない。 　企業にせよ他のいかなる組織にせよ、 　変化を当然とし、自ら変化を生み出さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

中国での食品偽装がひどい。 単に量をごまかすとか、質をいくらか落とすレベルではく、 利益になれば害毒であろうが使う。 中国では、この食品偽装は、死刑につながる。 しかし、死刑になっても、貧しさはいや。 高度な格差社会の中国、「拝金主義」が市民の常となっている。 市場はグローバルである、日本も危ない。 アメリカでは早くから、"China Free"（中国製材料を使っていない）がアピールされている。 国民の命にかかわる、チャイナ・リスクの一例、一人ひとりが気をつけましょう。

おはようございます。 明るい川崎の朝、今日は暑くなりそうです。 中国での食品偽装がひどい。 単に量をごまかすとか、質をいくらか落とすレベルではく、 利益になれば害毒であろうが使う。 中国では、この食品偽装は、死刑につながる。 しかし、死刑になっても、貧しさはいや。 高度な格差社会の中国、カネの前に「拝金主義」がある。 市場はグローバルである、日本も危ない。 アメリカでは早くから、"China Free"（中国製材料を使っていない）がアピールされている。 国民の命にかかわる、チャイナ・リスクの一例、一人ひとりが気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提　その③ 　　マネジメントの対象は国内にかぎられる。 かって、国の経済と政治の現実は一致し、企業はその中で活動していた。 しかし現在、企業はグローバ経済の下で活動する。 国という単位が、企業にとって戦略上も生産活動上も、 経済の単位ではなくなってきている。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 その中で、国境、国内法の規制等が企業にとって、 厄介の種にすぎなくなったと言える。　 故に、マネジメントの対象も国境は一致しなくなった。 ドラッカーは、もはやマネジメントの対象を、 政治的に規定することはできないとする。 「今後前提とすべきは、 　国境は制約条件にすぎないということである。 　現実のマネジメントを規定するのは、 　政治ではなく経済の実体である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 曇天の川崎の朝です。 昨日の夕方に少し降った雨が、今日は本格化しそう、雨具を忘れずに。 雨具と言えば、間もなく訪れる梅雨、今年の関東地方の入梅予想日は、 ６月８日頃とのこと。 鬱陶しいと思うより、季節の移ろいを楽しみましょう。 「平成25年の梅雨入りと梅雨明け（速報値）」気象庁　 http://www.data.jma.go.jp/fcd/yoho/baiu/sokuhou_baiu.html －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　②マネジメントの範囲は法的に規定される。 ドラッカーは、顧客は、企業が提供していると思っているものを 買っているのではないとした。 続いて、マネジメントの範囲について、指摘する。 かって、マネジメントとは指揮命令であるとの前提にたっていた。 そのベースは調達側企業とサプライヤーの関係、”系列”にある。 ”購入してあげる”企業と、”購入していただく”サプライヤーという関係である。 その関係は対等ではなく、サプライヤーが企業に従属することによって成り立っている。 系列の中で、企業のマネジメントがサプライヤーに及ぶ。 しかし、知識や技術は、企業規模に関わりなく進歩する。 企業が必要とする技術を持っているのは、サプライヤー側であり主役である。 そして、系列の力関係に基づく指揮命令の通用しない関係が重要となってきている。 これは、マネジメントの範囲は、法的にではなく実体的に規定されるということを示している。 ドラッカーは、マネジメントは、経済連鎖におけるあらゆるプロセスを対象とし、 その成果と仕事ぶりに焦点を合わせなければならないとする。 「今日必要とされているものは、マネジメントの範疇の見直しである。 　あらゆるプロセスを対象としなければならない。 　企業において、それは経済的プロセスの全体でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 今日も晴天の川崎の朝です。 ３０数年前にデビューし脚光を浴びたロシア人ピアニスト、ラザール・ベルマン。 彼のＣＤ「巡礼の年」が売れている。品薄状態で、ＣＤメーカーは予想外だろう。 なにが起こったのか、原因は村上春樹『色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の 年』に登場するからだ。 市場、顧客はいつどのように生まれるかはわからない。 バタフライ効果と言うべきか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　①技術と市場とニーズはワンセットである。 ドラッカーは、特定の知識や技術は、 必ず特定の市場や顧客を作る訳ではないとした。 そしてそれは、ノンカスタマーが顧客以上に 重要になったことを意味するとした。 さらに、企業は自らの製品やサービス、用途が、 自分たちが意図したどおりに市場に受け入れられると 考えてはならないと付け加える。 なにを中心にして考えるべきなのか？ それは、顧客にとっての価値である。 顧客は、企業が提供していると思っているものを買っているのではない。 たとえば、メガネを購入する顧客は、価格を重視する人、 デザインを中心に選ぶ人、使い心地やメーカーによる人など様々である。 いくら企業が自信をもって作ったデザインの眼鏡であろうが、 価格が受け入れられなければ顧客とはならない。 また、フェラーリ社は移動手段としての自動車を販売はしていない。 高級スポーツカーとしてのステータスを提供している。 これは、企業が作る製品やサービスの基盤となる技術や意図が、 そのまま顧客に受け入れられなくなったことを意味する。 ドラッカーは、企業の持つ技術や意図は制約条件に過ぎず、 重要なことは、顧客が何を価値と考え、家計全体の中で いくらその製品に代金を支払っていいかと考えるかであるとする。 従って、企業の経営戦略は、そこからスタートしなければならない。 「顧客は供給者が提供していると思っているものを 　買っているのではない。 　顧客にとっての価値は、 　供給者にとっての価値や質と異なる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マ

おはようございます。 今日も晴天の川崎の朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　①技術と市場とニーズはワンセットである。 ドラッカーは、特定の知識や技術は、 必ず特定の市場や顧客を作る訳ではないとした。 それは、なにを意味しているのか？ つまり、企業は今持っている技術や知識では、 顧客や市場が特定できないのだ。 ある企業がシェアを30%以上取ることは難しい。 このことは、逆に言うと、70%以上は未だ顧客に なっていないことを示している。 しかし、多くの企業は、この手付かずのノンカスタマーが 市場の70%を占めているという事実に気付かない。 なぜ自社にとっての顧客ではないのか、 なぜノンカスタマーなのか、この理由を 知らなければならない。 そうでなければ、知らない内に顧客や市場は変化し、 ノンカスタマーを増やすだけとなる。 「 自分たちにとってのノンカスタマーが、  なぜノンカスタマーのままでいるのかを知る者はさらに少ない。  しかるに、変化は常にノンカスタマーから起こる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 晴天の下、冷え込んだ川崎の朝です。 今日も一日頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　①技術と市場とニーズはワンセットである。 次にドラッカーは、技術や情報とマーケットの関連について指摘する。 例えば、かつて、印刷技術は文学作品や、ニュースなどの文字情報のために発展した。 しかし、今や、医療分野やチップ配線など多岐にわたる。 また文字情報も、今やデジタル化がトレンドである。 このように、一つの産業や、技術が依存し合うことはことはないのだ。 あらゆる技術や知識が、あらゆる産業にとって重要であり、 重大な関わりを持つことを前提としなければならない。 「情報は特定の産業や企業が独占しうるものではない。 　情報の使い道は一つではない。 　使い道のほうも、特定の情報にこだわることはない。 　依存しきることはない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 風が強い晴天の川崎の朝です。 １００万部突破した「色彩を持たない、、、、」の村上春樹が京大で講演を行った。 その中で、物語小説の重要さについて「読者がそれを読んで共鳴し、呼応することで、 魂のネットワークができていく。それが物語の力」と協調したとのこと。 内容の理解というより、文中の状況を共有し、物語を擬似体験する、 そのプロセスを楽しむことなのかなって思ってます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲組織運営上の前提 　③唯一絶対の人のマネジメントの仕方がある。 ドラッカーは、知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じとした。 そして、彼らは、仕事上のパートナーとしてマネジメントしなければならない。 パートナーシップとは、命令と服従ではなく、対等であり、そこには理解が必要となる。 何を理解するのか？ 相手が何を望み、何を価値とし、目的は何か、成果は何かについての理解である。 組織の思いではなく、相手の思いが中心となる。 つまり、これは、仕事をマーケティングすることを意味する。 ドラッカーは、問題は人の働き方についてのマネジメントの仕方ではなく、 一人ひとりの人間の強みと知識を生かし、成果を上げるようにリードすることにあるとする。 「理論においても実務においても、 　問題は、成果についてのマネジメントの仕方である。 　ちょうどオーケストラやフットボールの中心が音楽や得点であるように、 　人のマネジメントの中心となるべきものが成果である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）