∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 朝焼けが雲を赤く染める川崎の朝です。 明日から11月、さすがに秋深まる空気、 この秋一番の冷え込み、 暖かくしてお過ごし下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 答えが間違っていると断じる前に、 問いが違うのではないかと疑う必要がある、 とした。 そして、何ごとについてであれ、 「誰が正しい」という観点ではなく、 「何が問題か」という観点から スタートしなければならない、 と続ける。 もし意見の対立があるのなら、 まず考えるべきは、問題、事実、状況についての 見方に違いがあるのではないかということであり、 事実や数字をもって相手の間違いを 論証しようとしてはならない。 なぜなら、仕事で成果をあげるということは、 なされるべきことがなされるようにする といううことなのだから。 ドラッカーは、 したがって、言うべきことは 次のとおりとなるとする。 「なるほど。 　事情に通じた方々に 　意見の違いがあるようですね。 　私たちは、違った問題を取り上げ、 　違った問題を見、 　違った現実の側面に取り組んでいるようです。 　しかし、まずこのことから 　何が分かるでしょうか。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 秋晴れ、気持ちの良い川崎の朝です。 日中は気温上昇、 昼間は上着が要らないようですね。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーは、 コミュニケ―ションができない スペシャリストの通訳ができるという意味で、 ゼネラリストであると言える、 とした。 そうであれば、 部門間の意見の対立も、 建設的に使うことができる、 ということになるのだろうか。 ドラッカーは、 意見の違いこそ、 問題への理解を深める 最高の機会だと続ける。 仮に、あるマネジャーが、 突拍子もない問題解決策を提案したとして、 その過ちを指摘しても、問題は解決しない。 ここで必要なのは、彼が愚鈍でもなければ、 悪意を持っているわけでもないことを認識し、 唐突ともいうべき提案が、問題に対する 真面目な答えとして出てきたのはなぜかを 考えなければならない。 その時あなたは、彼が見ているものが、 技術上の問題ではなく、 顧客との関係だったことに 気づくかもしれない。 「答えが間違っていると断じる前に、 　問いが違うのではないかと疑ってみてください。 　そうして、彼はどのような問いを 　問いかけているのか、 　どのような現実を見ているのかを 　考えなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 穏やかな空、きりっとした空気が 気持ちの良い川崎の朝です。 東京地方は一日快晴、昼は気温上昇、 上着の調整が必要です。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 今日ではラインの人間を含め、 全員がスペシャリストだと言っても 過言ではないとした。 では、そこでのマネジャーの仕事とは何か。 ドラッカーは、 次のとおり仮設を立てる。 もしあなたがマネジャーとして、 熱力学のことしか知らないスペシャリストを 抱えているとして、 彼はその道では一流であって、 欠くことのできない人材だが、 コミュニケ―ションができない。 彼を分かる存在、成果をあげる存在にすることが、 マネジャーとしてのあなた仕事であり、 報酬を得ているのは、そのためなのだ。 「その意味で、 　マネジャーとは、 　ゼネラリストであると言えます。 　熱力学を知っているからではなく、 　彼の熱力学を、 　この組織の役に立つものにする責任を引き受けるがゆえに、 　　ゼネラリストなのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 青空にところどころ綿雲が浮ぶ、川崎の朝。 清々しい秋風が、窓から入ります。 今日は行楽日和、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ スペシャリストは ラインの仕事に 不向きだと言われるが。。。 ドラッカーは、 そのとおりだが、 ラインの人間もまた、 スタッフの仕事が苦手だと言われる、 と続ける。 そして、どちらに向いているかは、 なるべく若いうちに知っておいた方がよいが、 そもそも、スタッフのスペシャリストと、 ラインのゼネラリストという二分法自体が、 かなりの時代遅れと言える、 とする。 「今日ではラインの人間を含め、   全員が　スペシャリストだと言っても   過言ではありません。   両者の境界は急激に消えつつあります。   とくにチーム型組織において顕著です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 朝から雨、寒々しい空の 川崎の朝です。 でもこの雨も段々とあがり、 当分晴れが続きそうです。 週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 スペシャリストとの関係を マネジメントするための第一段階は、 周りとの関係をつくり上げることだとした。 そして、とにかく書き出してみることにより、 誰でも心当たりの人を訪ね、 聞くことができるようになる、 と続ける。 スペシャリストとの関係を マネジメントするためには、 コミュニケ―ションの専門家や、 情報システムの専門家を待ってもいられないし、 助けにはならないので、 まず自らが徹底的に考え抜かなければならない。。 ドラッカーは、 それはマネジャーである あなたの問題であり、 あなたが責任を持って 対処しなければならないのだとする。 「あらゆる仕事が  専門化したという現実に対処するには、  それしか方法はありません。  専門化それ自体は、  いかなる成果ももたらしません。  専門知識を全体の成果にまとめ上げるのは、  マネジャーであるあなたなのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 寒々しい曇り空の川崎の朝ですが、 これから段々と晴れそうですね。 金曜日、今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ゼネラリストはいないとしたが、 組織の上位層になればなるほど、 自分の専門分野よりも組織全体を 見ることが重視されないのか。。 ドラッカーは、何ごとも第一段階を 飛ばして第二段階へ進むことはできない、 とする。 そして、第一段階とは、周りとの関係を つくり上げることだと続ける。 それは、情報、知識、製品、動機づけ、視点、評価について、 こちらからのインプットを 必要としているのは誰か、 逆に、こちらは誰からのインプットを 必要としているかを見つけることだとする。 「これは、答えが見つからないほどの 　難問ではありません。 　自らに問いかけさえすれば、 　ほとんどの人が答えを 　見つけることができるはずです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 快晴の空、秋らしい空気が漂う 川崎の朝です。 今日は、青空が続き気持ちの良い一日になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 コミュニケ―ションが万能とされていた時代には、 横や斜めの関係の不調も、 すべてコミュニケ―ションの問題とされていたが、 なにがコミュニケ―ションを間違わせるのか、 よいコミュニケ―ションとは どういうものなのだろうか、 と問う。 実のところ、この世にいるのは スペシャリストばかりで、 ゼネラリストなる者はいない。 したがって、あらゆる人間が、 自らの専門知識を、全体、事業、組織に 統合しなければならない。 「わが部門の顧客などというものは存在しません。 　わが専門知識の製品などというものも存在しません。 　あるのはすべて、 　コストを生じるだけのコストセンターです。 　専門知識は他の専門知識と統合され、 　成果に結び付けられない限り、 　意味をなさないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 雲が空を埋める川崎の朝ですが、 段々回復模様です。 秋の天気は移ろいやすいと言われる通り、 午後から晴れ、土曜は再び雨、 こうして秋が深まり、初冬となるんですね。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 今日から「第４章 スペシャリストをマネジメントする」 (How To Be Effective With Your Peers) ドラッカーは、 チーム型組織やマトリックス型組織など、 情報の流れに沿って仕事が行なわれる組織は 増える一方なのだが、 その重要性について 考え抜いている人は少ないとする。 横や斜めの関係が重要になったということだが、 ちょっとした工夫で問題は防げる。 しかし、こじれれば厄介なことになってしまう。 「仕事にしても情報にしても、 　そのほとんどは、 　組織図上の線に沿って 　流れているわけではありません。 　マネジャーの時間記録を調べてみれば、 　実際に時間を使っているのは、 　直接の部下や上司ではなく、 　他部門の人たちであることが 　明らかとなります。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 寒々しい雲が浮かぶ、 川崎の朝です。 秋晴れが続きましたが、 今日は中断。 夜には一雨の可能性もありますので、 折り畳み傘が必要です。 朝晩はずいぶんと冷え始めました。 体調にお気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 誰にも上司はいるわけなので、 上司の問題は、 よく起こることだとする。 社長には取締役会や株主が、 病院長には理事会が、 安倍さんには有権者や国会が、 上司として存在する。 ドラッカーは、 その上司を好きに ならなければならないわけではなく、 また称賛しなければ ならないわけでもないが、 上司はマネジメントしなければならない、 と続ける。 「あなたが成果をあげ、 　自己実現するための助けに 　しなければならないのです。 　あなたと上司の双方が成功するための 　一助としなければならないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 快晴、この秋一番の冷え込み、 めっきりと秋が深まる、 川崎の朝です。 今日は一日秋晴れ、 寒暖差にお気を付け下さい。 月曜日今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジメントにおいて、 重要なのはいつ廃棄するかであり、 これは上司のマネジメントに ついても当てはまるとする。 そして、倫理的に受け入れがたい上司を 受け入れる必要はなく、 さもなければ、自分自身が やがて腐敗してしまうので、 そのような上司とは、 縁を切るしかない、 と続ける。　 「会社を辞めて他を探すぺきです。 　育ちざかりの子どもが三人もいたら、 　容易には決断できないでしょうが－－－。」 　精一杯やってきた――そう思えるのであれば、 　辞めて新しい道へ進むべき時かもしれません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 快晴の空、秋らしい空気が漂う 川崎の朝です。 久しぶりの行楽日和、 お楽しみ下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 上司に時間を取ってもらう時は、 万端の準備をして、 あらゆる事実と数字を 頭に入れてから会うことが必要で、 会ってから、 ちょっと電話させてくださいとか、 すぐ調べますとか言ってはならない、 ということだと思うが。。。 ドラッカーは、 準備はやりすぎて困ることはないが、 あらゆる数字を頭に入れておくことは、 可能でもなければ、重要でもないとする。 「しかし、上司に会って何を得たいかについては、 　徹底的に考えておかなけれぱなりません。 　何のために会うのか。 　何を決めてもらいたいのか。 　何について助言を求めているのか---。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 今朝の川崎の空は、 青空が雲に勝って、 陽射しも段々明るくなってきました。 日中は所々で、にわか雨も予想されますが、 明日からは、晴天が続きそうですね。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 上司が忙しすぎて、 こんなことで時間を取らせては、 申し訳ないと思って、 報告をためらうこともあるが。。。 ドラッカーは、 上司の時間を独占するわけにはいかないが、 助力を得るなら、間に合ううちに得る必要もあり、 難しい問題だとする。 その上で、大事なのはバランスだとし、 きわめて健全で賢明なドイツの箴言を紹介する。 「ご主人様には、二度呼ぱれてから顔を出す」。 上司が時間をくれないという 苦情があることも事実であり、 同じマネジャーが、部下たちが 時間を取るとこぽすのも事実であり、 さらに、自分が片付けるべき 自分の問題もある。 「したがって賢いマネジャーは、 　上司の時間をどう使わせてもらうかを考えます。 　上司が時間を 　どう使っているかに合わせて仕事をします。 　そうしていざ、上司の部屋へ行く時は、 　徹底的な準備を怠りません。 　会う時間の１０倍の時間を、 　準備に費やすのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 淡い陽が射し込んでますが、 時々雨も予報されてます。 金曜日、遅くなる方は傘の準備を。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 自身が上司の立場であれば、 問題の発生のみならず、 どう対処するつもりなのかまで 言ってほしいと考えるが、 何が起こったかだけを 説明すればよいという人もいる、 とする。 そして、上司によって、 どこまで言うかは変わってよいが、 不意打ちだけは絶対に 避けなければならない、 と続ける。 「うまくいったことを 　大袈裟に報告したり、 　うまくいかなかったことを 　控えめに報告したりすることは、 　大した問題ではありません。 　だが、不意打ちはいけません。 　上司にも上司がいるのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 雲の合間から穏やかな青空が覗く、 川崎の朝です。 今日は雨の心配はなさそうですね。 良い一日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 問題を隠そうとすることは、 タイプを問わず、 あらゆる上司に適用するタブーだ、 とする。 そして、ドラッカーが20代の頃の、 自らの体験を示す。 賢人とも言ってもよいCEOが、 私の机のところに来て、 「ドラッカーさん、またやってしまいましたね。 問題を隠しては駄目です。 もう一度やったら、辞めてもらわなければなりません。」 と忠告してくれた。 それ以来、問題を隠すことは 決してしなかったとする。 　 　 「若いころは、 　隠しておけば問題は消えるだろうと 　考えてしまうものです。 　たしかに問題は消えるかもしれません。 　しかし、消えないかもしれません。 　消えなかったら、それこそ大問題に発展します。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 雲の合間から、所々青空が覗きます。 今朝も肌寒い川崎の朝です。 10月も後半、日一日と秋が深まりますね。 気温変化で体調を崩さないようにお気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ とはいえ現実には、 上司も人の子だと頭では分かっていても、 つい以心伝心で理解してくれているものと 恩ってしまうものだが。 ドラッカーは、 そう思ってしまうのは、 上司についてだけではないとする。 子どもは、親が読心術をマスターしていると思い、 親もまた、子どもが親の気持ちを 分かっているはずだと思ってしまう。 先生は、生徒が先生の気持ちを 分かっているだろうと思い、 生徒は、先生が生徒の気持ちを 分かっているものと思ってしまう。 ドラッカーは、 「当たり前のことは、誰にとっても当たり前なのではない」 という人間心理を、 受け入れることのできる人はめったにいないが、 このことを頭に入れておいた方がよいとする。 　 「あなたがしようとしていることを 　上司に教えるのは、 　他でもない、あなた自身の役目です。 　あなたが何を必要としているかを教えるのも、 　あなたの役目です。 　彼にしてもらいたいことを彼に教えるのも、 　あなたの役目なのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）

おはようございます。 曇り空ですが、明るい陽が射し始めました。 空気はずいぶん冷え込んでます。 夜には一雨も、遅くなる方は傘をお忘れなく。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司が力を発揮できる様にするためには、 なにより上司を理解しなければならない、 とした。 　 そして、上司をマネジメントすれば、 仕事がしやすくなり、 打率も大幅に上がるだろう、 と続ける。 さらに、言葉づかいにも 注意を払うことが必要で、 ドラッカー自身の失敗例を示す。 非常に働きやすい上司と 仕事をしたことがあるが、 その人に管理という言葉だけは 絶対に使ってはならなかった。 彼にとっては、管理とは最悪の言葉であり、 管理という言葉を耳にした途端に、 すぺての思考がストップするかのようで、 その後ひと月というものは、 口さえ開けば、管理の悪ロであった。 　 「当時の私の仕事は、 　補佐役として、 　この人のために働くことでした。 　つまり、この人が主役であり、 　この人の流儀に合わせていかなければ、 　そもそも私の仕事は成立しえなかったのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第三章　上司をマネジメントする）