∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

前からみると、、、 横から見るとこうでした。 これも様々な位置から見ないといけません。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「目標は難しいものにしなければならない。 背伸びをさせるものでなければならない。 だが、可能でなければならない。 不可能なことを目指したり、 不可能なことを前提とすることは、 野心的と呼ぶに値しない。 たんなる無謀である。」 ～「仕事の哲学」 目標設定に当たっては、これまでの実績を上回ることを 考慮しなければならない。 しかし、絵に描いた餅になってしまえば、なんの成果も 上げられないばかりか、時間と労力の無駄使いになって しまいます。 ザ・ビートルズ...

「あまり先を見てはならない。 貢献のためのプランを明確かつ 具体的なものにするには、 長くともせいぜい一年半を 対象期間とするのが妥当である。 問題は、一年半のうちに、 いかなる成果をあげるかである。」 ～「仕事の哲学」 いかに組織への貢献を行うかを考える際には、 具体的にしなければならない。 具体的にするためには、余り長期になると、 内部、外部の変化に対応できなくなります。 ザ・ビートルズ...

『顔を上に向けることによって、ほとんど無意識に、 他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る。 さらには組織内の人たち、つまり上司、部下、 他の分野の同僚に対し、 「あなたが組織に貢献するには、 私はあなたにどのような貢献をしなければならないか」 「いつ、どのように、どのような形で貢献しなければならないか」 を聞けるようになる。』 ～「仕事の哲学」 自分自身の仕事から少し顔を上げて、 その仕事が周りの人にどのような影響を与えているか、 また周りの人の仕事が自分の仕事にどう影響しているか を常に知る必要がある。 そしてそのことを知ったらそれが”貢献”に向いているかどうかを 確かめてそうでなければ、そうなるための方策を 考えなければならないんですね。 ザ・ビートルズ...

前からみると、、、 横から見るとこうでした。 ものごとは様々な位置から見ないといけません。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「自ら成果をあげるということは、 一つの革命である。 前例のないまったく新しい種類のことが要求される。 あたかも組織のトップであるかのように考え、 行動することが要求される。」 ～「仕事の哲学」 自らの時間、強みをフルに使って昨日とは異なる考え方、やり方、で成果を出す。 なじみのないやり方、考え方で行うということは、チャレンジです。 市場も、技術も、様々な情報も日々変化するという状況の中では、 昨日と同じことをやっていては成果を出すことができないんですね。 ザ・ビートルズ...

「いかなる道具をいつ何のために使うかは、 成果によって規定される。 必要な仕事を決めるのは成果である。 作業の組み立て、 管理手段の設計、 道具の仕様を決めるのも成果である。」 ～「仕事の哲学」 技術や、道具、知識などのツールはいくら優れていても、それ自体では意味をなさない。 成果に結び付くように、設計し、プロセスを組み立て、体系的にマネジメントを行って初めてそれらは意味を持つ。 成果の為に何をなすべきか？ の問いから始まるんですね。

「仕事を生産的なものにするには、 成果すなわち仕事のアウトプットを 中心に考えなければならない。 技能や知識などインプットからスタートしてはならない。 技能、情報、知識は道具にすぎない。」 ～「仕事の哲学」 最新のツールや、技術を使ったから 仕事がうまくできるというわけではない。 素晴らしいツールは自動的に素晴らしいアウトプットを 作りだすわけではないですよね。 どんなリソースが必要か、どのような手順で行うべきかなどの 成果を上げるための要件を徹底的に考えることから考えるべきです。 効率だけではなく、”効果の伴う効率”、量だけでなく”質の伴う量” あるいは”弘法筆を選ばず”でしょうか。。。。。 ザ・ビートルズ...

少し前に新宿三越裏でパフォーマンスを見かけました。 うーーん、、、、走ってますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ちょこっと、ドラッカー　「仕事の哲学」からです。 「得るべきところはどこかを考えた結果が、 いま働いているところでないということならば、 次に問うべきは、それはなぜかである。 組織が堕落しているからか、 組織の価値観になじめないからか。 いずれかであるならば、人は確実に駄目になる。 自らの価値観に反するところに身を置くならば、 人は自らを疑い、自らを軽く見るようになる。」 ～「仕事の哲学」 社会的な存在としての個人が、自己の生活や 自己実現の拠り所とするところは組織です。 その組織の考え方や、やり方が自分自身の 価値観からしてどうしても納得できない場合、 よりふさわしい組織に転職すべきだと言います。 もちろん自分自身の甘さ、不誠実さなどは克服する 必要はあるんでしょう。 ザ・ビートルズ...

「構造は戦略に従う。 組織構造は目的を達成するための手段である。 組織構造に取り組むには、 目的と戦略から入らなければならない。 これこそ組織構造についての実りある洞察である。 組織づくりの最悪の間違いは、 理想モデルや万能モデルを生きた組織に 機械的に当てはめるとき生じる。」 ～「経営の哲学」 目的への筋道である戦略、その戦略の達成手段が組織である限り、 いかに組織構造を作るかは大きな課題です。 組織には歴史や社風などのそれぞれの個性があり、 さまざまな事情もあるので、 全ての組織に適合する万能薬的なモデルはない。 個性に適した組織構造を適用する努力が必要ということですね。 ザ・ビートルズ...

「目標管理は、 マネジメント全体の方向づけや 仕事の一体性のためには不要としても、 自己管理によるマネジメントのためには不可欠である。 目標管理の最大の利点は、 支配によるマネジメントを、 自己管理によるマネジメントに代えることにある。」 ～「経営の哲学」 “目標管理”という言葉は往々にして 組織による部下の管理の意味として捉えらますが、 英語では ”MBO:Management By Objectives And Self Control” との表記で、正しくは”自己目標管理”です。 英語のとおり自分自身で自己の成果を出すための マネジメントを行うということなんですね。 ザ・ビートルズ...

「新事業への着手にあたっては、 大事業に発展させるための資金を調達できるか、 必要となる技術とマーケティングの能力はあるか、 それとも誰かのために機会をつくるだけかを 問わなければならない。」 ～「変革の哲学」 事業を行う際には具体的な裏付けを行っておかないと、 その途中で他の企業に”鳶にあぶらげ”になっちゃいます。

「成果とは、百発百中ではない。 百発百中は曲芸である。 成果とは、長期にわたって業績をもたらし続けることである。」 ～「仕事の哲学」 一時のひらめきや、思い付きではなかなか継続可能な成果は難しいです。 自己の強みを磨きあげる努力を継続しながら、 なすべきことを成し遂げるという意識が大事だと思います。

「企業が売っていると考えているものを 顧客が買っていることは稀である。」 ～「経営の哲学」 企業が意図して開発した商品が実際に市場に出ると、 それとは異なる用途や価値で購入する顧客が増えて いくということがあるんですね。 今でこそ、ケータイは、音楽、メール、お財布、カメラなどの 道具としての用途が大きくその機能に着目して選ぶ顧客も多い でしょう。 しかし、初期の頃企業は”電話機を売っている”との思いだったんでしょう。 顧客の満足、得たいと思う価値は変わるんですね。

「自らが社会に与える影響を処理するには、 まずその中身を明らかにしなければならない。 明らかにした影響をいかに処理するか。 目標ははっきりしている。 社会、経済、地域、個人に与える影響のうち、 組織の目的や使命の達成に不可欠でないものはなくすことで ある。 少なくとも最小限にすることである。」 ～「経営の哲学」 企業が自らの活動により社会に与える影響を考える際に大事になることは、 自らの事業について、”なにをなすべきか？”、”何であるべきか？”を明確にしておくこと。 そこに、達成すべき目的や、果たすべき使命がコミットされるんでしょう。。。

「自らが与える影響について責任をとるべきことは、 太古からの法的原則である。 自らの過誤によるものか、 怠慢によるものかは関係ない。 この原則を最初に明らかにしたローマの法律家たちは、 これを野獣の原則と名づけた。 ライオンが檻から出れば、責任は飼い主にある。 不注意によって檻が開いたのか、 地震で鍵が外れたのかは関係ない。 ライオンが狂暴であることは避けられない。」 ～「経営の哲学」 企業が自らの活動により社会に与える影響には、 活動そのものから生まれるものと、 活動から間接的に生まれるものがある。 いずれも企業の活動結果である限り責任は企業に存在するので、 それを防ぐことは企業の義務ということですね。 生物多様性についても、決して他人ごとではないんですね。

イノベーションとは科学や技術そのものではなく、 価値にかかわることである。 それは、組織の中ではなく、 組織の外にもたらす変化である。 ～「変革の哲学」 社会への貢献や顧客の満足を作り出すための新しい市場価値を作りだすことがイノベーションであり、 その価値はこれまでの連続ではなく、変化することにより生まれる価値ということでしょうか。

組織とは、共通の目的のために働く専門家からなる人間集団である。 社会、コミュニティ、家族などの伝統的な社会集団と異なり、 組織は目的をもって設計され、形成される。 ～「仕事の哲学」 組織には、存在の継続、労働環境の確保、社会貢献などの責任があるが、その責任を達成するためには明確な目的が必要となる。 そのためにも「価値」「使命」「ビジョン」を確立しなければならない。

企業の使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。 顧客である。 顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。 したがって、我々の事業は何かとの問いは、 企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、 初めて答えることができる。 ～「仕事の哲学」 企業の目的は顧客を満足させること、つまり”顧客が満足する市場を創造”することなんですね。 しかも、その顧客のニーズ、満足基準は常に変化してるんです。 ”外部すなわち顧客と市場の観点”をいかにつかみ取るか、、このために”マーケティング”が必要なんでしょう。

時間は有限であって、かけがえのない資源である。 一日、一週、一年のいずれの時間も増やすことはできない。 だが、あらゆることが時間を必要とする。 最も稀少な資源である時間のマネジメントによって、 あらゆる成果が左右される。 時間をマネジメントできなければ、何もマネジメントできない。 時間のマネジメントは成果をあげるための土合である。 うれしいことに、時間をマネジメントすることは可能である。 練習と努力によって上達することができる。 ～「プロフェショナルの原点」 気にしなければ、いつのまにか過ぎ去ってしまうものが時間ですが、仕事に絶対的に必要なものも時間ですね。 時間をうまくマネジメントすることが、仕事の成果に直結する。努力しましょう。

イノベーションに優れた企業は、古いもの、陳腐化したもの、 もはや生産的でないものを、組織的に廃棄する仕組みをつくっている。 「品質さえよければ、馬車用のムチの市場はいつまでもある」 とは考えない。 人のつくったものは遅かれ早かれ、 通常は早く陳腐化することを知っている。 ～「変革の哲学」 マーケットが作り出す陳腐化、自ら作りだす陳腐化。 いずれにしろ顧客の真の満足はどこにあるかをみる視点が大事でしょう。

生物多様性の保全をテーマにした「COP10」が今月名古屋で開催されることがあって、ＴＶでは様々な関連番組が流されている。 「COP10」の公式ホームページで、”生物多様性”について 「この地球上には、科学的に明らかにされている生物種が約175万種、未知のものも含めると3,000万種とも言われる生物が暮らしています。 自然が創り出したこの多様な生物の世界を総称して「生物多様性」と言います。」と定義しています。 　 ＴＶ番組では、例によって、先進国と開発途上国との自国利益に関する鬩ぎあいについて多く議論されていました。 虎に襲われ食われそうになった時に、生物多様性の保全を考える者はいないように、たしかに経済開発途上国にとってみれば、国の命をつなぐことが最優先なのでしょう。 自分自身について、一消費者という立場で考えると、ものを買うときに”安いから買う”だけではなく、少々高くても、顔を上げ、少し視線を上げ、生物環境に思いを馳せ”価値を買う”という意識を持つことも必要なのではないかなと思います。 企業の立場としては、スウェーデンのハンバーガチェーンが「私たちは原因の一部だが、解決策の一部にもなりたい。」と表明したとの例があるが、企業自らが間接的であれ生物環境への影響を生み出していることについてその責任を果たすとする姿勢は必要だと思う。 また、「COP10」の公式ホームページには以下の表記がされている。 ”現在の生物の多様性をそのまま維持していくよりも、競争や共生など生物同士の自然な相互関係により、 自由に進化・絶滅していくダイナミズムが確保されてこそ、生物多様性の保全につながるのです。” 現在”多様性の危機”と言われているものは、人類が競争の中から勝ち取った進化の証しであり、 そのプロセスでのダイナミズムが生み出したものということなんでしょうか。

「ことに「やってはいけないこと」には、すぐに気づくことができます。 たとえば私は、７０年間にわたって部下を持ったことがありませんが、 それは２０代の半ばに自分が部下を持つことに向いていないと 気づいたからです。 端的に言えば、「デキない部下」を持つことに我慢ができないことがその理由で、 人を管理し、マネージしていくことが下手だと認識できたために、 早くから組織に属して働くことを止めたのです。 組織の中にいれば、好むと好まざるとにかかわらず、人を管理せざるを得なくなりますから。」 ～「ドラッカーの遺言」 自分自身の過去のキャリアの中から強み、弱みを探り出せとドラッカーは言います。 その中で、ドラッカー自身のことを例えた言葉ですが、 意外にも、ドラッカーの弱みは人のマネジメントだったんですね。 「デキない部下」をデキる部下に変えるという 時間のロスがまさに”弱みを一流にする努力をするな”ですね。

「　関係する者全員から広く意見を求めることが必要である。 出された意見に対しては根拠の提示を求めなければならない。 的確な意思決定には多様な見解が不可欠である。」 ～「プロフェッショナルの原点」 意思決定を行う際には、多様な意見を求めることが必要である。 しかしその意見は意見者の”仮説”であるという前提で、 仮説を実証するためにどんな事実が必要かを明らかに させる必要があるとしている。 この仮説検証プロセスをチャートにしてみました。

意思決定とは一連のステップからなるプロセスである。 　まず行うべきことは、基本的な解決をもたらすべき一般的な問題か、特別な解決を必要とする例外的な問題かの判別である。例外的な問題に見えても、すでにどこかで起こったことのある一般的な問題であることが多い。 　次のステップは問題の全容の理解であり、満たすべき必要条件の明確化である。しかる後に、それらの必要条件を満たす解決案を得ることである。 　ここでようやく、誰が何を行い、結果について誰が責任をもつかの決定がくる。そして最後のステップが、意思決定の結果の検証である。 ～「プロフェッショナルの原点」 この意思決定プロセスをチャートにしてみました。

起業家とは、秩序を破壊し解体する者である。 シュンペーターが明らかにしたように、 起業家の責務は「創造的破壊」である。 ～「イノベーションと起業家精神」 連続から不連続、継続から断絶。 昨日のやり方、考え方では変化する顧客に対しては満足を与えられない、 つまり社会に受け入れられる価値を作り続けるには、 昨日の通常を破壊し新しい価値を作り続けることなんでしょう。