∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 窓からすがすがしい風の入る川崎の朝です。 裏腹に、高尾山ビアマウントの名残が胃袋から、のど元に充満してます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、ＧＭスローンの会議効率化の手法を、 優れたマネジメントの習慣として示した。 そして、トップマネジメントの真に重要な決定とは、 限られた時間内にタスクを完遂できる人物を選択することだとした。 さらに優秀な経営者は、その決定のフォローアップの重要性を認識していると続ける。 決定事項は放置すると絵にかいた餅になるので、 進捗状況を確認する必要がある。 そのために行うことは、まず決定時に自分自身の持った”期待”を書き留める。 そして、一定期間経過後に、その内容について次のことを問う。 ●何が達成できたか、 ●それは計画通りか、 ●選択の優先順位は正しかったか 「すべてが達成されることはなかなかありませんが、 　結果の半分は”期待”から生じるものでもあります。 　どのような結果を期待していたのかを確認する作業は、 　その意味でも重要となるのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 雲が多いが、明るい兆しのある川崎の朝です。 今日は、高尾のビアマウントで我社のコミュニティ活動？！ 夕立に注意との声も聞かれるが、、、、 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コミュニケーションはリーダーの責任であるとした。 そして、さらに優秀な経営者の習慣として、 ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）に経営（マネジメント）を導入した、 アルフレッド・Ｐ・スローン・ジュニアの会議効率化の手法を示す。 まず、会議終了後にスローンが行ったことは、 次の内容のメモを参加者に送ることであった。 「今日私はこういう話を聞いた。 われわれはこういう内容を話し合った。 そして、われわれはこういう決定を下した」 そして、それに対する参加者の意見を求める。 これは、単なる議事録として記録を残すことではなく、 今検討し決定すべき重要事項を明確にし、 より効率的な会議を進めることを目的としたもの。 「有能な経営者は、業務における決定が、 　業務遂行までの期日を設け、 　その期日内に成し遂げ得る責任者の名前を決めるまでは、 　真の意味での決定とは言えないことを知っています。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 まだ雲は多いが、明るい川崎の朝です。 週末の東京は、梅雨空となりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 週末の東京は、どうでしょうか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは組織において、コミュニケーションは重要な課題であり、 その責任はリーダーにあるとする。 何をしなければならないのか？ ドラッカーは、やるべきことを次のとおり示す。 ▲誰からの、どんな情報が、いつ必要なのかを把握する。 ▲どの情報が、誰に、いつ必要かを掌握する。 ▲全員が、そのことを理解しているかどうかを確認する。 ▲コミュニケーションの重要性を認識し、これらの行動を行う習慣を持つ。 「自らの任務を遂行するために、 　誰からの、どんな情報が、 　いつ必要なのかを把握し、 　また、他人に任せた業務に関し、 　どの情報が、誰に、いつ必要かを掌握しているのです。 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 まだ雲は多いが、明るい川崎の朝です。 週末の東京は、梅雨空となりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、有能なリーダーは、自身の仕事が事業にとって有益か否かを、 常に考える習慣を持っているとした。 そしてそれは、「顧客にとって有益か無益か」と言い換えることができる。 事業は、顧客によって成り立っている。 つねに考え抜くべきことは、「事業にとって有益か否か」である。 ドラッカーは、長期的に見れば、この姿勢こそ株主にとっても 最も大きな利益につながるとする。 「事業にとって有益か否か－－－ 　その組織が企業ならば、「顧客にとって有益か無益か」 　と言い換えても同じです－－－ 　こそ、つねに優先されるべき判断基準なのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 雲の多い、梅雨空の川崎の朝です。 少子高齢化は”すでに起こった未来”で、数十年来の課題だ。 しかし未婚化、非婚化の増加が止まらない。 ＮＨＫによると、生涯未婚者が平成２２年には５０才代男性２割、女性１割に達した。 原因は、不安定雇用や低所得などの経済的理由が重たい。 少子高齢化防止のためには、出産奨励等の女性向け対策よりも大きな課題だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、有能なリーダーが持つ二つめの習慣は、 なすべきことが「自分の仕事なのか」を問うことだとした。 そして三つめの習慣は、「不得手なことは、決して自ら手がけない」ことだとする。 考えるべきは、自ら行う仕事が、事業にとって有益か否か、なのだ。 ドラッカーは、事業への有益性に関して、株主の存在についての問題を提起する。 「株主利益の最大化」というお題目を声高に唱える企業はよく目にする。 もちろん投資は企業活動の源泉として重要な資金である。 そしてその多くの株主は、企業の育成支援よりも目先の利ザヤ、 自分自身の利益のみを目的にする。 しかし、事業にとっての利益は”顧客にとっての利益”に等しい。 つまり、顧客の利益なく企業の利益はあり得なく、 顧客満足なく企業は存在できないのだ。 ここにしっかりと軸足を置かなければならない。 「事業にとって、あるいは経営にとって、 　最優先すべきは決して株主ではありません。 　経営者が自身や株主の利益を考え始めたら、 　決して事業がうまく回転していくことなどありえないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 今日も雲の多い、梅雨空の川崎の朝です。 都議選は自公の完勝に終わった。 大きな要因は投票率の低下で、 この原因は政権批判層の受け皿がないことだろう。 参院選が近い、今度は国政だ。しかも国は大きな曲がり角にある。 当然ながら選挙の結果は国民の生活を大きく左右する。 理由は何であれ、投票しなければ、その変化を黙認することになる。 選挙への意識の低い人間が、そうでない人たちを巻き込んでしまう結果になる。 有権者一人ひとりが持つ連帯責任だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ （「ドラッカーの遺言」第５章　経営とは？リーダーとは？） ドラッカーは、有能なリーダーが持つ二つめの習慣は、 なすべきことが「自分の仕事なのか」を問うことだとした。  そして、「自分がすべきではないこと」を知ることが重要とする。 すべきでないこととは、不得手なことである。 不得手なことは、当然のことながらうまくはできない。 自分がうまくできないことは、組織全体の成果を阻害する。 これを理解するからこそ、有能なリーダーは、 自分が得意としない仕事に直面した時、 「これは自分の仕事ではない」と認めることができ、 そのことを得意とする別の人間に一任することができるのだ。 そしてさらにドラッカーは、得手・不得手は人生を通じて変化することも 心得て置く必要があるとする。 「自分にできないことがあると認めるのは 　得てして簡単ではありませんが、 　有能な人間は自分がすべきではないことを 　知っています。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 雲の多い、梅雨空の川崎の朝です。 都議選、立候補者全員当選という政権与党の自公が完勝の結果だった。 政権批判票の受け皿がないことなどを原因として、 投票率が前回比１０％減という結果を招き、 組織票を持つ自公に優位に働いたということなんでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、有能なリーダーが持つ習慣の一つ目は、 「何をしたいか」ではなく「何をすべきか」を考え抜くことだとした。 そして、二つめの習慣は、その何かの内でどれが「自分の仕事なのか」を問うことだとする。 「何をすべきか」を考え抜いた結果、すべきことが明らかになった。 今度は、そのすべきことの内で、自部自身に適することと適さないことを分類しなければならない。 なぜなら、人は、得意なことでしか成果を生み出すことはできないからだ。 そのために、自分自身の得手不得手を基準に、 自身に適する仕事を突き詰めて明らかにする必要があるのだ。 「言葉を換えれば、なすべきことのうち、 　「何が自分に適しているか」あるいは 　「何が自分に適していないか」を 　突き詰める作業を行うということです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 わが社の新しい試み、ふるさと村事業のイベントで、山梨県身延町にきています。 明るい朝、空気も素晴らしい。 昨晩の宴の酒の澱みも、凛とした空気にふっとぶ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、優秀なリーダーは、 「何をする必要があるか」を問うという習慣を持っているとした。 そして、有能なリーダーシップの例として 第二次世界大戦終幕時のアメリカ大統領トルーマンがとった行動を示す。 トルーマンは、社会改革を実現する経済政策を遂行したいとの思いを持っていた。 「自分がやりたいこと」は、経済政策であった。 しかし、大統領に就任した時の国際社会は、 東西陣営間のせめぎ合いが風雲急を告げる状態であったので、。 トルーマンは、経済政策ではなく外交政策を断行することを決意した。 企業マネジメントも同様で、キャッシュフローが回らない状況の中で、 得意の先端技術の研究にリソースを投じるわけにはいかない。 「「自分がやりたいこと」への誘惑に打ち克ち、 　風雲急を告げる国際社会の難局を切り抜けるべく、 　喫緊の課題である外交政策--「いますべきこと」-- 　を断行することを決意しました。 　「何をしたいか」ではなく、「何をすべきか」を考えて行動したトルーマンは、 　最高にして最大の功績を残した大統領であると言えるでしょう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 台風は熱低に代わって、消滅しましたが、梅雨前線と絡み各地で被害を出した。 被害地域の方々にはお見舞い申し上げます。 本日我が社の新規事業のファーストステップになる、行事が身延町で行われる。 晴天に恵まれそうで、幸先よし！だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、優秀なリーダーとは、 リーダーとして効果的に振舞えるような 習慣を持っていることだとした。 では、その効果的に振舞える習慣とはなにか？ まず多くの人たちが持つ誤解が”先頭に立つ姿勢”だとする。 この先頭に立つ姿勢とは 「やりたいことから始める」姿勢を指す。 この「やりたいこと」とはリーダー個人の得意分野であり、 組織が今必要とすることとは、必ずしも一致しない。 ドラッカーは、優秀なリーダーは、まず、いま組織にとって何が必要か、 「何をする必要があるか」を問うという習慣を持っているとする。 「自分が先頭に立って事に当たり、 　人々を引っ張っていく姿勢など、 　まったくもって必要ないということです。 　有能なリーダーに共通する習慣の一つめは、 　「やりたいことから始めることはない」ということです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 雨が降ったり止んだり、梅雨らしい川崎の朝です。 台風は九州上陸の恐れがありますので、十分注意して下さい。 今日は夏至、昼間が一番長い日ですが、雲が多すぎます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、マネジメントは、組織に従う”しもべ”だとして。 では、優秀なリーダーとは、どのような存在なのか？ ドラッカーは自らの、経験から言って、 優れたリーダはそれぞれ個性が異なり、 生まれ持った共通点はない。 共通点は、リーダーとして効果的に振舞えるような 習慣を持っていることだとする。 「人はリーダーに生まれない。 　生まれついてのリーダーなど存在せず、 　リーダーとして効果的にふるまえる習慣を持つ人間が、 　結果としてリーダーに育つのだ。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 梅雨らしい雲の多い川崎の朝です。 台風が近づいている。 週末には関東地方にも影響を与えそうです。皆さん気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、巨額の報酬を得る、”スーパー経営者”なる存在は恥ずべき存在とした。 そしてさらに、マネジメントが組織の中で独立して存在しているかのように 見なすことは、組織を崩壊に導くことになるとする。 組織は社会の中の機能であり、マネジメントはその機能を 維持するための存在である。 人体のあらゆる器官が生命の維持装置として働いるように、 マネジメントは組織の生命維持器官。 組織がその目的を達成するための活動を可能にするために 組織の中に存在する内部器官なのだ。 人間の手や足や心臓なんかが勝手にあっちこっちに向かうと 大変なことになるように、マネジメントが組織の方向性を 見誤ってしまうと組織は崩壊してしまう。 ドラッカーは、マネジメントは、組織に従う”しもべ”であり、 そのことを忘れた経営はすべて誤った経営とする。 「経営とは、社会において機能している組織が、 　自身の内なる一つの器官として頼るべき存在であり、 　あくまで組織のために存在しています。 　言い換えれば、経営とは組織の僕であり、 　そのことを忘れた経営はすべて誤った経営です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 朝から風の強い川崎です。 遠い台風の影響でしょうか、でも湿気は多いですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、カリスマ性は危険で馬鹿げた考えとした。 逆にカリスマ性というものに対しては、不快感を抱くべきとする。 ドラッカーは、ヒトラーやスターリン、毛沢東を例に挙げる。 彼らは自分自身の力だけでその地位に就いたわけではなく、 多くの市民がそれまでの不満解消のため、待ち望み作り上げたもの。 そして、彼等の言動はその内容がどうであれ、全てが正しいものとされ、 存在自体が唯一絶対の正義となる。 彼等の判断軸は、ことの正しさではなく、 回りからの永久不滅の従属性が維持できるかどうかなのだ。 カリスマリーダーについても同様で、 彼等の言動を通して知らなければならないことは、 彼等の価値観が正しいものであり、 正しいことを行おうとしているかなのだ。 「私たちに必要とされているのは、 　リーダーを待望する姿勢ではなく、 　リーダーの登場を恐れることなのです。 　もう一度言います。 　カリスマ性というものに対しては、 　不快感を抱くべきです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 昨日は蒸し暑い一日でしたが、今日はいくらか涼しそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 経営科学は、普通の人間が 良い仕事をできるようにすること。 ドラッカーは、そもそも経営に関しての 「生まれついての能力」はないとする。 なすべきことについて、自ら問い続ける姿勢、 習慣こそが必要で、 それをショートカットすることはできない。 カリスマリーダーが登場することにより、 経営がうまくいくという考えは迷信であり、 そのことにより生まれる、 地道な努力を回避するムードこそが 恐れないといけないことなのだ。 「偉大なリーダー、カリスマ、スーパー経営者－－－、 　さまざまな呼称がもてはやされてきましたが、 　すべて危険で馬鹿げた考えです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 雲は多いが明るい川崎の朝です。 今日は一日暑くなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、リーダーは育てることなどできないとした。 有能なリーダは、自ら「目的は何で、その達成のために何をすべきか？」を 常に問いかける習慣を持っている。 激変する環境の中で、自らがリードする事業を定義すること。 このことを習慣として身につけることにより、事業は成果を出し、 リーダーとして成長するのである。 「何を目指しているのか、そのために何から手をつけるのか、 　そのことの理解なしに、経営はただの一歩も歩みを進めることはできません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 沖縄が梅雨明け、関東地方は梅雨入りの天候。 今日も朝からシトシトの川崎です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営科学は、普通の人間が良い仕事をできるようにするものだとした。 そして、そもそも、リーダーは育てることなどできないとする。 ではどうすればいいのか？ 医学に例えると、、 医学は医者に対して、”いかに良心のある治療をするか” を問うことだけを教える。 医療の目的は、病気で困っている人たちの治療のためにまたは、 そのように困る人たちができないように予防することである。 医者はそのために何をすべきかを問い可能性を追い求める。 経営に置き換えると、次のとおりで、 ドラッカーは、この問いを常に意識する習慣こそが、 有能なリーダとして成長する条件だとする。 「われわれの事業の目的は何か？ 　この事業の成果は何なのか？ 　そのために何をすべきなのか？」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 明るい空の川崎です。 でも、突然の雷雨の可能性があるとのことなので、注意が必要ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営科学は、経営のための有効なツールであるとした。 ただしそれは、”スーパー経営者”を育成するものではないとする。 医療科学は天才外科医”ブラック・ジャック”を創り出そうとするものではない。 多くの普通の医者が多くの患者を治療するという役割を果たせるようにするものである。 同様に経営科学も沢山の”スティーブ・ジョブズ”を育成するものではなく、 社会に存在する普通の問題や不満を解決できる普通の経営者を作り出すものである。 ドラッカーは、自分自身の研究についても、普通の人間が良い仕事をできるようにすることを目指してきたとする。 「経営科学の務めも”スーパー経営者”を 　創り出すためにあるのではなく、 　経営能力のある普通の人間を 　数多く育てることに力点を置いているのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 関東地方は、梅雨が始まりましたね、やっと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 組織の増加と多様化が進む中、 個人の才能だけでは経営は困難になり、 ”道具”としての経営科学が登場した。 ドラッカーは、経営科学を医学に例える。 いかに優秀な医者であろうと、医療技術や道具や薬のすべてを自ら作り出すことはできない。 それは、医学研究者の研究成果である。 そして、医者はそれらを使うことにより、治療成果を挙げる。 経営も同じで、経営科学者が成果として生みだした経営手法が、 普通の経営者が経営成果を生み出すことを可能とした。 ドラッカーは、経営者は経営科学者を道具として使いこなす必要があるとする。 「一握りの天才だけでなく、 　多くの医者がごく普通の治療成果を挙げられる時代になりました。 　医者が実践する医学は、 　医学研究者の地道な努力によって支えられているのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 小雨の川崎の朝です。 少しは水ガメが潤うかなぁ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、「どんな強みを生かし、どんなことをして、どんな成果を挙げるのか」に経営の本質があるとした。 そして、組織社会の伸展に伴って組織は多様化し増加した。 しかし、その膨大な数に見合うだけの天性の経営者の数は足らない。 個人の才能だけに頼った経営では対応しきれなくなったのだ。 そこに、”道具”としての経営科学が登場してきた。 「組織が少なく、経営者がそれほど必要でなかった時代には、 　経営は生まれながらの天才に頼り切ればよかった。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第５章　経営とは？リーダーとは？）