∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 早いもので、明日からは師走、 何かと気ぜわしくなりますね。 今日は季節に相応しい気温、 寒い一日になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションは、 語るだけでは意味がないし、 単なるスローガンでもない、 とする。 そして、新製品や新事業として確立して初めて イノベーションは行われたといえると続ける。 イノペーションは、 科学や技術に限定されるものではなく、 消費者、生産者、市民等の人間行動に もたらす変化である。 イノベーションを行う組織には、 共通して次の特徴がある。 ▲イノベーションの意味を知っている。 ▲イノベーションの力学を理解している。 ▲イノベーションの戦略を持っている。 ▲管理的な目標や基準とは別に、 　イノベーションのための目標と基準の必要を知っている。 ▲マネジメント、特にトップマネジメントの 　果たす役割と姿勢が違う。 ▲イノベーションのための活動を、 　管理的な活動のための組織から独立して組織している。 「イノベーションが生み出すものは、 　単なる知識ではなく、 　新たな価値、富、行動である。 　現代というイノペーションの時代において、 　イノベーションのできない組織は、 　たとえいま確立された地位を誇っていても、 　やがて衰退し、消滅すべく運命づけられる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）

おはようございます。 朝陽が空をピンクに染め始めた川崎の朝です。 間もなく師走ですが、 今日は10月並の暖かさになりそうです。 上着を上手く調整して下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションを行う組織はまず、 その意味を知っているとする。 そして、イノベーションとは、 ”価値である。”と続ける。 「がん幹細胞」の研究が進んでいる。 がんの発生メカニズムを解明し、 根本的ながん制圧に有効になる可能性がある。 この研究結果が医療現場に活かされることになると、 ”がん治療薬”は淘汰されるかもしれない。 医療メーカーにとってカニバリズムかもしれないが、 医療そのものを変えることを目的とした、 イノベーションの好例だろう。 イノベーションは、 単に新しい商品を作り、 変わったサービスを 生み出すというだけではだめ。 製品に焦点を合わすのではなく、 外の世界、つまり市場に焦点を合わせ、 そこに”価値”ある影響を 生み出すものでなければならない。 「イノベーションとは、 　科学や技術そのものではなく価値である。 　組織のなかではなく、 　組織の外にもたらす変化である。 　イノベーションの尺度は、 　外の世界への影響である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝です。 寒々しい空模様ですが、 日中は過ごしやすい気温になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションの必要性は、 多くの組織が強調してきたが、 それらは、マネジメントや組織構造の 在り方や、なすべきかことは何かについての 言及がないと批判する。 そして、それらの組織が行っていることは、 未知のこと、新しいことではなく、 既知のことを継承し、 改善することについてである、 と続ける。 イノベーションは、 それ自体を独立した一つの重大な課題として 取り組まなければならない。 そのためには、新しいマネジメントや 組織構造が必要となる。 「マネジメントや組織構造は 　いかにあるべきか、 　何をなすべきかについては 　ほとんど言及していない。 　その論ずるところは、もっぱら管理的機能、 　すなわち既知のことを継承し、 　改善することについてである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）

おはようございます。 今日も快晴、青空の広がる川崎の朝です。 昨日ほどではないにしろ、 今日も暖かな一日になりそうです。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成長のための準備として、 行うべき３つの項目を示す。 ▲基本活動を明らかにし、 それらの活動に取り組むべき トップマネジメント・チームを編成する。 ▲変化すべきときを知るために、 方針と行動の変化を要求する兆候に注意する。 ▲心底変化を望んでいるかを正直に判断する。 成長するには、その変化のタイミングがある。 それまでのマネジメントや組織構造では 不適切なほど成長したことを教えてくれる 兆候を知らなければならない。 その兆候は、どこにあるのか？ それは、トップが部下に対して、 重要な分野を任せる準備ができていないと 思うことにあるとする。 部下に対して、 最高の人間だが準備ができていない、 と考えること。 ドラッカーは、これはトップ自身に 準備ができていない証拠であると指摘する。 「責任あるトップは、 　自らが変化を望まないことを自覚するとき、 　それまで育ててきた組織を窒息させ、 　いじけさせ、抑圧するであろうことを悟る。 　自らの成果たる組織の要求に 　応えられないのであれば、 　身を引くことが自らと組織に対する責務である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 早いもので、11月も今週一杯ですね。 今日も絶好の行楽日和、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成長そのものを 目標にしてはいけないとした。 そして、さらに、成長の機会は いつ来るのかは予測できないので、 そのための準備をしておく必要がある と続ける。 では成長のための準備とは何か。 まず、トップが自らの 役割、行動、他者との関係を変える 意志と能力を持つ必要がある。 しかし、言うは易く行うは難い。 なぜなら、変化すべき人の多くは、 成功体験のある人たちで、 その成功をもたらした行動をや習慣を 捨てなければならないからだ。 「成功を収めたまさにそのとき、 　その成功をもたらした行動を捨て、 　それまでの習慣を捨てるよう要求される。 　リーダーとしての地位を捨て、 　育てた子を人に渡すよう要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 冷え込みましたね。 週末は紅葉狩りに相応しい好天、 行楽日和、温かくしてお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成長そのものを目標にすることは誤りであり、 そこには”最小点”と”最適点”があるとする。 では、最適点とはどこにあるか。 企業の持つ資源には 量的にも質的にも限界がある。 当然のことながら、限界を超えると 生産性は落ちる。 また、事業活動の拡大は、 想定外のリスクが急激に増大する。 このリスクの増大が始まる限界が、 最適点であるとする。 「成長の最高点ではなく 　最適点こそ成長の上限としなければならない。 　成長は最適点以下でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、 段々青空が広がり、明るさを増してきています。 不調な天候が続きましたが、 しばらくは、晩秋の晴天が続き、 紅葉が楽しめそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 成長そのものを目標にすることは 誤りとした。 では、必要な成長とは何か？ そして、そのために必要な マネジメントとは？ ドラッカーは成長の ”最小点”と”最適点”の２点を 検討する必要があるとする。 企業は、存続しなければならない。 そのためには、”生命”を 維持しなければならない。 企業の生み出した商品が、 市場に受け入れられれば、 それに応じた供給体制を維持・強化し、 その需要に応えることにより、 企業存続が可能となる。 人に例えれば、 成長期である子供は、 運動をし、筋肉を鍛え、 身体を作り上げる必要があり、 そのためには、消費を超える エネルギーが必要となる。 しかし、成長期を超えた成人には、 健康維持のための栄養は必要だが、 必要以上のエネルギー摂取は、 逆に不健康を生み出す生活習慣病の 原因となる。 同様に企業は、成長に必要な活動に 集中するために、 業績に貢献しない余分な活動を 切り捨てなければならない。 ここが”最小点”となる。 「組織の成長とは、 　物理用語ではなく経済用語である。 　量そのものは成長とは関係ない。 　成果の面で成長して、初めて成長といえる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 寒い雨の川崎の朝です。 今日は勤労感謝の日、祝日。 午後には、晴れ間が広がりそうですね。 暖かくしてお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 企業の成長は自らに変化を促すための 戦略が必要だとした。 そして、急速な成長は 組織を脆弱化するとする、 と続ける。 その原因はマネジメントにある。 成長するためには、それまで以上に ヒトモノカネ等の経営資源を必要とし、 その成長が急速、急激であればなおさらだ。 そして、その経営資源は規模に応じた適切な マネジメントが必要となるが、 成長のスピードが速いと追いつけなくなる。 マネジメントができなければ 事業は成長どころか、 継続自体が困難となる。 企業は、自らの目標、戦略を持ち、 そこに向かって活動することが、 企業のなすべきことであり、 マネジメントの責任である。 成長はこれらの活動の結果であり、 目標は活動に対するものであって、 成長そのものを目標にすることは 本末転倒なのだ。 「大きくなること自体に価値はない。  よい企業になることが正しい目標である。  成長そのものは虚栄でしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 日の出が遅くなり、 まだ薄明りの川崎の朝です。 今朝もシーズン最低気温を更新しました。 今日はさらに、冷たい雨の予報、 雨具、防寒をお忘れなく！ 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 企業の成長は事業の成功によって、 自動的にもたらされるものではなく 不連続であるとする。 そして、そのためには、ある段階で 自らを変えなければならない、 と続ける。 それまでの事業を守り、 その事業に影響を与える新しい動きを すべて避けようとする姿勢は成長を妨げる。 自らの変化を促すことが必要であり、 そのための戦略が必要となる。 「成長には戦略が必要である。   準備が必要である。   なりたいと思うことに   焦点を合わせた行動が必要である。   だがトップに変革の意志がなければ、   いずれも無駄になる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 凛とした空気、 快晴の川崎の朝です。 連日シーズン最低の気温を記録、 今日も寒そうです。 暖かくしてお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、 ２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △合弁会社の独立性を確保する。 そもそも、合弁会社を設立する理由は、 新たに行おうとする事業が２つの親会社の いずれもが対応できないからだ。 親会社の強みやターゲットは、 新たな事業とは異なるため、 その親会社は新しい事業に干渉してはならない。 「合弁の理由は、事業、製品、市場、活動が、   いずれの親会社の構造にも   適していないからである。   したがって合弁会社は、   独立性を保持し、独自の使命、   事業、目標、戦略、方針を   発展させなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 今期一番の冷え込み、 日中も1月並の寒さ、 温かくしてお出かけください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメント、 四つの手段。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合併 合併の持つ課題への４つの対応策 △第三者の仲裁者を決めておく。 ドラッカーは、 親会社２社と合併会社の、 ３つの目標を明確にして おかなければならないとした。 しかし、それでも、対立は生ずる。 成功しているときにこそ その対立は起きやすい。 パートナーシップとして、 対等な関係で、 お互いの主張が折り合いが つけられないきには、 問題を解決できる者が いないことになる。 このような場合に、 両者が尊敬できる第三者に 仲裁を頼むというルールを 決めておく必要がある。 「両者が対等であって、   かつ同じように頑固なときには、 　問題を解決できる者がいないことになる。 　したがって、意見が対立し、   問題が暗礁に乗り上げたときの 　対処の方策をあらかじめ   定めておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 未明の川崎、間もなく日の出、 薄明りの中、快晴の空が広がっています。 青空のもと、寒い日曜日になりそうです。 暖かくしてお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 企業の成長は事業の成功によって、 自動的にもたらされるものではなく 不連続であるとする。 そして、そのためには、 ある段階で自らを変えなければならない、 と続ける。 それまでの事業を守り、 その事業に影響を与える新しい動きを すべて避けようとする姿勢は成長を妨げる。 自らの変化を促すことが必要であり、 そのための戦略が必要となる。 「成長には戦略が必要である。 　準備が必要である。 　なりたいと思うことに   焦点を合わせた行動が必要である。 　だがトップに変革の意志がなければ、 　いずれも無駄になる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）

おはようございます。 どんよりした雲が空を覆う川崎の朝です。 これから段々雨雲が東京地方を横断、 夕方までは寒い雨模様となりそうです。 週末、暖かくしてお過ごし下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 多角化の最後に、 多国籍化であるグローバル化 について触れている。 グローバル企業、日本では言わずと知れた トヨタ、ホンダ、ソニーなどだが、 不買運動などのニュースを目にしたこともある。 製品や企業に問題があるわけでもなく このような事態は起こる。 国内企業の擁護や、 経済政策や雇用労働環境への 影響力などへの警戒が主な理由だろう。 そこで、グローバル企業は 進出国における＂良き市民＂を掲げるが、 ドラッカーはこのことの誤りを指摘する。 つまり、その国の経済や市場を中心に考え かつ行動するということを免罪符とすることが 間違っているとしているのだ。 そもそもグローバル企業の基本的コンセプトは、 グローバル市場における資源の最適化にある。 例として、インドにおいてトヨタやホンダが 現地の鋼板や労働者を使い、 現地の価格、販売形式で 事業展開したことなどがあげられる。 この優位的戦略を放棄することは、 本末転倒となるのだ。 「グローバル企業の行動は、 　何をしようと、あるいは何をしなくとも 　政治的な問題となる。 　グローバル企業は、政治的主権と経済的現実が 　もはや相容れないために問題となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　42グローバル化のマネジメント）

おはようございます。 今朝も青空が広がる川崎の朝です。 空気も凛とし日々朝に冷え込みが増してきます。 金曜、今日は２年前の同僚と一杯会、 夜遅くなる方は暖かくしてお出かけください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段は、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △合弁会社の独立性を確保する。 そもそも、合弁会社を設立する理由は、 新たに行おうとする事業が、 ２つの親会社のいずれにもできないから。 それらが持つ強みや、ターゲットが 新たな事業とは異なるのだ。 従って、対応できない親会社が、 その新しい事業に干渉してはならない。 「合弁の理由は、事業、製品、市場、活動が、 　いずれの親会社の構造にも適していないからである。 　したがって合弁会社は、独立性を保持し、 　独自の使命、事業、目標、戦略、方針を 　発展させなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 気持ちの良い青空、 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △親会社二社と合弁会社の目標を明らかにしておく。 親会社それぞれの目標と、 新たに設立する合弁会社の目標を 明確にしておく必要がある。 合弁事業が成功した際に、 親会社はそれぞれの利害に 主眼を置きたくなる。 その際主軸にすべきことは、 合弁事業の持つ目標であり、 そのための利害でなければならない。 「合弁が失敗したときになすべきことは、 　はっきりしている。 　二つの親会社の利害も一致する。 　早く問題を片づけたい。 　救えないのならば、最小の損失で手を引きたい。 　ところが合弁は、成功すると厄介な問題を生ずる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

今日は11月15日、坂本龍馬の誕生日、 そして同時に、150回目の命日。 龍馬は、国を憂い、志を持って、 国難に命を賭して戦った。 今の政治を見て、なんと思うだろう。 民から離れた政治は国難状態、 「日本を今一度洗濯し候」だろう。 を今一度洗濯し候」だろう。

おはようございます。 雲がびっしりと空を覆う川崎の朝です。 今日は11月15日、坂本龍馬の誕生日、 そして同時に、150回目の命日。 龍馬は、国を憂い、志を持って、 国難に命を賭して戦った。 今の政治を見て、なんと思うだろう。 民から離れた政治は国難状態、 「日本を今一度洗濯し候」だろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、 ２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 ドラッカーは、 この合弁は、もっとも柔軟で、 難しく、理解されていないとする。 そして、パートナーシップとして、 合弁が失敗したときになすべきことは、 はっきりしている、と続ける。 二つの親会社の利害は一致するが、 成功するとそれは一変する。 親会社間の利害や目的が 一致していなかったことが 明らかになる。 このような合弁の持つ課題への対応策として、 ドラッカーは次の４点を示す。 △親会社二社と合弁会社の三つの目標を明らかにしておく。 △第三者の仲裁者を決めておく。 △合弁会社の独立性を確保する。 △合弁が成功したときには、親会社から分離独立させる。 「もともと親会社間の利害が一致していないこと、 　それどころかまったく相容れないことが 　突如明らかになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 どんよりした雲が空を覆う、 川崎の朝です。 昨日と打って変わっての天気、 午後には一雨ありそうです。 不安定な天候ですが、 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段は、 ２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 うまくいっていない事業は、 資源を無駄に消耗し、 全体のマネジメントを困難にしてしまう。 従って、上手くいっている事業や 全体に影響しないうちに それらを、早く分離することが必要になる。 考えなければならないことは、 この分離とは、売却や販売ではなく マーケティングであるということ。 販売側の事情ではなく、 分離先の事業にとって、 有効に働くものでなければならない。 「いくらで売りたいか」ではなく、 「誰にとって価値があるか」である。 「『娘の相手を探すときは 　誰がよい夫になるかを考えるな。 　誰のよい妻になるかを考えよ』 　との諺どおりである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

天高く青空が広がっています。 八ヶ岳から帰宅し、今からブログアップします。 気持ちの良い天候の週末でしたが、 また少し崩れそうですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 多角化に重要なことは ”体質の一致”であるとした。 そして、多角化のマネジメントについて 指摘する。 このマネジメントの手段には、 ２種類、四つある。 【多角化のための手段】 ◆自力開発 ◆買収 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 ◆合弁 まず、◆自力開発と◆買収 この二つは、まったく異質であり、 同時にうまく行うことは困難である。 買収がうまくできない企業は、 市場や顧客などの環境が 向かなかったのではなく、 企業自体に買収に伴う問題への 対応をする用意がないから。 また、自力開発がうまくいかない企業は、 自ら新たに事業を開発する際に 生じる問題を理解できないから。 つまり、イノベーションの能力が ないのである。 「買収がうまくいったことのない企業は 　買収を考えてはならない。 　不運なのではなく、 　そういう体質ではないからである。 　他方、自力開発がうまくいかない企業も 　不運なのではない。 　自己開発に伴う問題を理解できないのである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎、 高い空、気持ちの良い日曜の朝です。 今日は、八ヶ岳の星野リゾナーレに 娘夫婦（with孫）とお出かけ。 一年ぶり、紅葉も見頃でしょう。 行楽日和、良い一日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多角化について、 さらに重要なことは ”体質の一致”であるとする。 体質とはなにか？ 多角化は共通の市場や技術を 軸にしなければならない。 しかし、事業そのものの目的と、 製品の意図と、市場の選択と、 適用する技術が、 調和していなければうまくいかない。 この調和のことを、ドラッカーは、 体質の一致と言った。 コングロマリットが うまくいかない原因は、 異なる価値の事業を マネジメントしようとする ところにある。 「コングロマリットの問題は、 　あまりに多様な市場、技術、製品を 　マネジメントしようとする点にだけあるのではない。 　その基本的な問題は、多様な価値の事業を 　マネジメントしようとするところにある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 日差しの明るい川崎の朝です。 東京地方はこの週末も好天の様です。 良い休日をお過ごしください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 無効となる多角化の問題点、 ５点目 ◆多角化により、既存事業の弱点を 補完しようとすること 企業において、 マネジメントできない事業は、 マネジメントできている競業との 争いには勝てないために、 その弱さを補うために 新事業に進出しようとする。 これも間違いである。 ドラッカーは、 準備して取り組んだ事業を マネジメントできないのに、 よく知らない別の事業を マネジメントできるはずはない、 とする。 「そもそも、 　『いまの事業をマネジメントする力がないから、 　よく知らない別の事業に進出しよう』との考えは、 　健全とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 明るい日差しの川崎の朝です。 朝の冷え込みが日増しに 厳しくなってきますね。 日中の寒さも増してきます。 防寒準備をお忘れなく。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 無効となる多角化の問題点、 ４点目 ◆多角化自体を目的とすること 企業には目的があり、 そのために業績を伸ばし、 成長を図らなければならない。 そのためには、 成長に向かうための 戦略が必要となる。 「業績や成長のためではなく 　多角化のための多角化は、 　当然誤りである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎、風の強い朝です。 今日は一日この調子、 体感温度は下がりますので、 お気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 無効となる多角化の問題点、 ３点目 ◆高コストの事業と高利益の事業と組み合わせること 商品には、導入期、成長期、成熟期、衰退期という ライフサイクルがある。 いくら成長事業であっても、 衰退期を迎える。 当然のことながら利益があがらなくなり、 他の事業を補う資金余裕など持てなくなる。 「成長する事業が、   長期にわたって資金余裕を持つことは   めったにない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 昨日と打って変わった、 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 午後にはところにより 一雨もありそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 無効となる多角化の問題点、 ２点目 ◆事業の好不調の周期は異なり、 相互補完すると考えること 例えば、印刷業と食品製造業を 多角経営するた企業が、 リーマンショックなど大きな不景気の時に、 印刷業の損失を食品業で カバーできると考えること。 しかし、印刷業が下降するときは 食品業も景気下降する。 いずれかの損失を、 片方の収益で補うことはない。 「異なる事業は、 　ほとんど問題にならないような周期的変動、 　つまり小幅な景気下降という景気変動論の 　古典的な局面に際してのみ異なる反応を示す。 　下げ幅の大きな下降期においては、 　同じ反応を示す。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 立冬の川崎、快晴の朝です。 今季一番の冷え込みでしたが、 日中は20度超え、上着が邪魔になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 無効となる多角化の問題点、1点目 ◆共通の市場と共通の技術による多角化を 同時に行うこと ドラッカーは、 共通の市場と共通の技術による多角化を 同時に行うことは至難の技であるとする。 例えば、印刷会社が持つ”3Dプリント”技術を、 新たに建築分野に展開することと同時に、 印刷会社のメイン市場である出版分野に、 新たに電子メディアサービス事業の展開を 行おうとすること。 この二つの事業は異質であり、 異なる思考、姿勢、戦略が必要となり、 発生する問題も多種多様である。 ドラッカーは、 このような多角化を成功させるには、 トップマネジメントを、 事業ごとに二つに分けるか、 一方の事業を軽視するかの いずれかが必要となるとする。 「共通の市場による多角化と 　共通の技術による多角化を 　同時に行うことは至難である。 　異なる思考、姿勢、戦略を必要とする。 　そこに生ずる問題もあまりに多様である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 雲が少し浮かんでいますが、 今朝も晴れています。 この季節で一番の冷え込んだ川崎の朝ですが、 日中は10月中旬の気温になる予報です。 連休明けの月曜、 しんどいですが頑張りましょう。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化について、 ドラッカーは続ける。 多角化は共通の市場あるいは 共通の技術を軸にしなければならない。 そうしなければ、 マネジメントができない。 そして、 多角化に当たって、 してはならないことを 次のとおり指摘する。 ◆共通の市場と共通の技術による多角化を同時に行うこと ◆事業の好不調の周期は異なり、相互補完すると考えること ◆高コストの事業と高利益の事業と組み合わせること ◆多角化自体を目的とすること ◆多角化により、既存事業の弱点を補完しようとすること 「共通の市場あるいは共通の技術を   軸にしない多角化は失敗する。   その結果は、マネジメント不能である。   好天のもとでは順調でも、   ひとたび荒れれば難破する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）