∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

企業は自らの目的と使命を定義する際に、「われわれの事業は何になるか」と 問うことが重要とした。 これは予測される変化に適応するための問いであり、その狙いは、現在の事業を 修正し、延長し、発展させることであるとする。 さらに、現在提供している商品やサービスで”消費者が満たされていないことはなにか” を問わなければならないとする。 新奇さや、奇抜さだけの一時的な流行りなのか、本来の満足を提供しているのか、 満足できていないところはどこなのか、などを明らかにしなければ、 流行りの終息と同時に商品の命も尽きてしまうんですね。 「消費者の欲求のうち、 『今日の財やサービスで満たされていない欲求は何か』を問わなければならない。 この問いを発し、かつ正しく答える能力を持つことが、 波に乗るだけの企業と成長企業との差になる。 波に乗っているだけの企業は、波とともに衰退する。」 ～「マネジメント」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&amp

企業は自らの目的と使命を定義する上で、現在の事業を問うことと同時に、 これからの事業を問わなければならない。 その際に、市場動向の予測が重要であるが、”人口構造の変化”と共に、 ”市場構造の変化”も重要である。 製造業からサービス業へのシフト、グローバル化、実態マネーから バーチャルマネーへのシフト等の経済構造の変化。 若年層の趣味やライフスタイルの変化や、団塊世代の膨大な余暇時間の出現、 ３．１１以降の絆意識等トレンドや価値観等の変化。 またこれらのマクロ環境の変化は、ミクロ環境の変化にもつながる。 特に競合企業の変化について注意する必要がある。 たとえば公共料金の払込について、銀行にとっての競合は郵便局だけではなく 、コンビニエンスストアが急激に進出してきたことなどがあげられる。 「特に競争状態については、顧客の製品観やサービス観に従って 明らかにしなければならない。 直接の競争だけでなく、間接の競争も含めて 明らかにしていかなければならない。」 　～「マネジメント」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&a

企業は自らの目的と使命を定義する上で、現在の事業を問うことと同時に、 これからの事業を問わなければならない。 その際に、市場動向の予測が重要であるが、”人口構造の変化”と共に、 ”市場構造の変化”も重要である。 製造業からサービス業へのシフト、グローバル化、実態マネーから バーチャルマネーへのシフト等の経済構造の変化。 若年層の趣味やライフスタイルの変化や、団塊世代の膨大な余暇時間の出現、 ３．１１以降の絆意識等トレンドや価値観等の変化。 またこれらのマクロ環境の変化は、ミクロ環境の変化にもつながる。 特に競合企業の変化について注意する必要がある。 たとえば公共料金の払込について、銀行にとっての競合は郵便局だけではなく 、コンビニエンスストアが急激に進出してきたことなどがあげられる。 「特に競争状態については、顧客の製品観やサービス観に従って 明らかにしなければならない。 直接の競争だけでなく、間接の競争も含めて 明らかにしていかなければならない。」 　～「マネジメント」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&amp

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 しかし、仮に”我々の事業”が成功をもたらしたとしても、それは やがて陳腐化する。 それも”せいぜい１０年が限度”である。 ”われわれの事業は何か”を問うということは、現時点での、 外部環境、自社の資源や能力、社会や市場の問題などを テーマにしていることとなる。 なので、次に必要なことは、事業の”これから”を問うことである。 ”われわれの事業は何になるか”である。 まづ、事業が持っている性格や使命、目的に影響を与えるおそれのある 外部環境の変化を予測する。 そして、その予測を、”現時点”の事業活動の中に、いかに組み込むかを 考えなければならない。 外部環境の変化要素である、市場動向、経済構造、消費者欲求についての ドラッカーの見解を明日以降順次記述していきます。 「顧客、市場、技術に基本的な変化が起こらないものとして、 ５年後あるいは１０年後に、いかなる大きさの市場を 予測することができるか。 いかなる要因がその予測を正当化し、あるいは無効とするか」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&am

薬は、持っている者の手にあるうちは薬ではない。 しかし、手に入れるべき者がその薬を手にできていなければ、それは毒を手にしていることと同罪である。

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 では、それはいつ問うべきなのか。 苦境時にこの問いかけをしなければならないのは当然であるが、 苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに 身をまかせるも同然で無責任である。 ドラッカーは、この問いは日常的に行わなければならないし、 成功しているときにはさらに真剣に行わなければならないとする。 成功をもたらした行動は、昨日の現実や昨日の問題の中で行われたものであり、 変化した新しい環境の中ではすでに陳腐化している。 成功した行動を見直すことは、成功を否定することにもなり、だれも行いたくない。 しかし、そのことが、この陳腐化を見逃してしまい、失敗に向かっていくんですね。 「成功しつつある企業のマネジメントにとって、『われわれの事業は何か』 を問うことは容易ではない。 誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。 成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。」 ～「マネジメント」

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”顧客”を理解することが重要である。 そして、顧客は消費者だけではないことが明らかにされた。 続いて知るべきことは”顧客はどこにいるか”と”顧客は何を買うか”である。 次のようなことでしょうか。 ショッピングモールの顧客は、地元の住民ではなく、自家用車を持つ広域の住民である。 また、”竹炭”を購入する人は、燃料としてではなく、浄水剤や消臭剤として購入している。 「1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック事業部の 経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは、 『われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、 輸送手段ではなくステータスだ』と言った。 この答えが破産寸前のキャデラックを救った。」 ～「マネジメント」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&MarketPlace=JP&am