∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

企業は自らに適切な規模を知らなければならない。 そして、ドラッカーは、組織の規模が不適切であることが判明した際に 取り組むべき三つの戦略を示す。 第一の戦略、 ■事業の性格を変える まずドラッカーは、不適切な規模の組織は、必要なニッチを持たない企業であり、 何らかの特徴を身につけることが必要であるとする。 しかし、この戦略には失敗する危険だけでなく、成功しても何も変わらない 危険があると続ける。 例えば、中小企業が、規模に適した革新的な商品を開発し、市場を創造し、 成功し利益をあげる。 勝利である。 しかし、この商品が、大企業の持つ設計・技術能力、生産設備、チャネルに 適していた場合には、この勝利は消え去る。 結果として、大企業のために新市場を開拓したことになり、その市場の中でまたもや 自らが不適切な規模であることを思い知らされることになる。 「事業の質的な変化を検討するうえで必要なことは、 　『成功の見込みはどのくらいか』を問うことであり、 　『成功は答えになるか、事態を悪化させるだけか、 　真に永続的な特徴を与えてくれるか』を問うことである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

企業は自らに適切な規模を知らなければならない。 そして、不適切な規模の組織はこの不適切な規模への対策を打つ。 しかしその多くは、不適切が原因で肥大化した 業務分野、企業活動、機能などを改善するために、 売上げを増やそうとすることである。 他の成長分野との均衡を図るための成長を図るのだ。 これは、イチかバチかの戦略で、最後の手段で なければならない。 ドラッカーは、このような場合に取り組むべき 三つの戦略を示す。 ■事業の性格を変える ■合併と買収 ■売却、切り捨て、縮小 「均衡を図るために成長を図る。 　それは一か八かの戦略である。 　そのような戦略は最後の手段でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

組織には適切な規模があり、そのマネジメントも、 規模に応じたものでなければならない。 ドラッカーは、不適切な規模になる原因は不明だが、 その兆候ははっきりしているとする。 経営環境の変化は、規模の適切性に大きく影響する。 科学や技術の進歩、自然環境や政治、経済状況等の変化 そしてそれらの変化と歩調を合わせるであろう消費者のニーズやウォンツの変化である。 例として、大規模では生きていけない産業として出版業、 大企業と小企業は繁栄できるが、中企業では不適切な国内航空会社を上げる。 これらの不適切となる理由を明確に示すことは容易ではない。 しかし、兆候ははっきりしているとする。 「不適切な規模の組織には、肥大化した分野、活動、機能が必ずある。 　著しく努力を必要とし多額の費用も必要としながら、 　成果をあげられない分野がある。 　他の分野でいかに利益をあげても、その肥大した分野がそれ以上を吸い取る。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

組織には適切な規模があり、そのマネジメントも、 規模に応じたものでなければならない。 ドラッカーはまず、自社の規模を知らなければならないとする。 多くの企業は適切な規模を知らない。 従って、規模にふさわしい戦略や構造について知る術を持たない。 例えば、成果と業績に関係のない分野で、 費用のかかるスタッフを抱えている小企業。 また、あまり意味のない活動、製品、市場に 自らの資源を投入している中企業。 トップマネジメントが自社を”幸せな一家” と錯覚している大企業。 これらは、企業が自らの規模を知らないことによるものだ。 「企業は自らの規模を知らなければならない。 　同時に、その規模が適切か不適切かを 　知らなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

組織には適切な規模があり、そのマネジメントも、 規模に応じたものでなければならない。 中小企業は、組織の掌握が容易で、マネジメントし易い。 では、規模の大きい大企業のマネジメントの課題はどこにあるのか。 【大企業のマネジメント】 この規模になると、トップマネジメントが自社の中心的な人間を 個人的に知ることができない。 ここに課題がある。 そのために次のことを目指さなければならない。 ◆フォーマルな組織構造を適切に作る。 ◆組織構造は明快でなければならない。 ◆全員が目標、優先順位、戦略を知らなければならない。 ◆組織内における自らの位置と、他の人間との関係を知らなければならない。 これらの対応を疎かにすると、 ”官僚組織に堕し、成果よりも慣例を守り、手続きを生産性と取り違える” ようになる。 大企業は小さな事業を理解できないのでまちがった決定を行う。 なので、成功しても中ぐらいの事業にさえ育ちそうもないものには手を 出すべきではない。 しかし、冒険的な事業、つまりイノベーションへのチャレンジは、 大企業といえども常に必要なのだ。 「大企業は小さな事業を理解できない。 　したがってまちがった決定を行う。 　だが大企業といえども、革新を行うには 　冒険的な事業には手をつけなければならない。 　新しいものは、常に小さなものから始まる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

組織には適切な規模があり、そのマネジメントも、 規模に応じたものでなければならない。 【中企業のマネジメント】 ドラッカーは、中企業は大企業と小企業双方の利点を持つ、 理想的な規模であるとする。 中企業は大企業に比べ、誰もがお互いを知り、協力し合い、 チームワークが取りやすい。 そして、一人ひとりが組織全体の目的や強みなどを 見渡すことが可能で、誰もが、自らの仕事が何であり、 期待されている貢献が何であるかを知ることができる。 なので、その強みを生かせる分野を見つけやすく、 企業活動に結びつけやすくなる。 強みを生かせる分野で活動を行う際には、大企業の如く振舞い、 そうでない分野では極力動かない。 ドラッカーは、こういった戦略を選択できるのは、中企業が マネジメントを容易にすることができる規模だからだとする。 「中企業は持てる資源のすべてをあげて、  成功の基盤となっている分野を確保することが要求される。  そうでない分野では、抑制と禁欲が要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

ドラッカーは、組織には適切な規模があるとした。 そして、マネジメントも規模に応じたものでなければならないとする。 【小企業のマネジメント】 小企業は大企業に飲み込まれ消滅を待つという存在ではなく、相互に補完的な関係を持っている。 しかし、小企業は”限界的な存在”つまり、経営が立ちいかなくなる状態になる危険を常に持っている。 なので、大企業以上に組織的かつ体系的なマネジメントと際立った存在となるための戦略を必要とする。 そして戦略は、問題中心ではなく機会中心の視点で、ニッチを見つけるものでなければならない。 ドラッカーはそのために必要なことを次のとおり示す。 　■必要とされることは、「われわれの事業は何か、何であるべきか」を問い、答えることである。 　■トップマネジメントの役割を組織化することである。 「現実には、ほとんどの小企業が戦略を持たない。 　機会中心でなく問題中心である。問題に追われて日を送る。 　だからこそ小企業の多くが成功できない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

本日から、「第９章　マネジメントの戦略」に入る。 ここでは、組織構造の戦略について触れている。 物体の表面積は直径の二乗倍、容積は三乗倍の割合で増加する。 ドラッカーは、組織の場合も、容積は表面積をはるかに上回って増加し、 重量もそれを支える構造を上回って増加するとする。 何を言いたいのか？ 例えば、２人で構成する組織では２人のコミュニケーションつまり １本のコミュニケーションルートがあればいいが、 ３人になると３本、４人になると６本必要となる。 このように、人数が増える以上に関係が複雑になる。 規模は複雑さを左右し、複雑さもまた規模を左右する。 また、規模は戦略に影響を及ぼし、戦略も規模に影響を及ぼす。 小さな組織は、小さいだけでなく単純であり、反応が早く機敏で、 資源を重点的に投入できる。 また大きな組織は、小さな組織にはできないことができる。 組織は大きければいいというわけではなく、使命や目的、強みに応じた 適切な規模があることをまず知らなければならない。 「組織には、それ以下では存続できないという 　最小規模の限界が産業別、市場別にある。 　逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも 　繁栄を続けられなくなるという最大規模の限度がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

機能する取締役会が必要とされる、三つの理由 【審査のための機関が必要】 【成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要】 【渉外のための機関が必要】 ▲渉外のための機関が必要である。 企業は諸々の利害当事者つまりステークホルダーと直接接触しなければならない。 従業員はもちろん該当するが、企業にとっての唯一のステークホルダーではない。 ステークホルダーは様々で、従業員のほかに、株主、地域社会、消費者、 取引先、流通チャネルなどがある。 これらのすべてが、企業の現状、問題、方針、計画を知らなければならない。 誤りは、特定団体の利害当事者が、企業の運営に携わる場合に発生する。 彼らは自分たちだけが企業のステークホルダーと決め込み、 自ら所属する団体の利益にのみ興味を持ってしまうようになることだ。 「ドイツの労働組合やアメリカの消費者運動は、企業の利害当事者として、 　彼ら自身を取締役会に加えるよう要求する。 　その要求には一理ある。 　彼らがまちがっているのは、自分たちだけが唯一の利害当事者であると信じている点だけである。 　彼らは数多くの利害当事者の一つにすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　39　取締役会）     

機能する取締役会が必要とされる、三つの理由 【審査のための機関が必要】 【成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要】 【渉外のための機関が必要】 ▲成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要である。 脆弱なトップマネジメントは、自らの活動や、人事やポジションに対しての 権力を持つ取締役会を恐れる。 しかし、トップマネジメントは自らが無能な存在を排除できる取締役会を 作り上げなければならない。 ドラッカーは、社会は無能で成果を上げられないトップマネジメントを 許しておかないとする。 企業は社会に許されて初めて、生存できるのだ。 「トップマネジメント自らが、無能なトップマネジメントを  除去できるだけの取締役会をつくらないときには、  政府がそれをつくることになる。  あるいは乗っ取りが起こる。  乗っ取り屋が狙うのは、苦境にある企業ではない。  潜在能力を生かしきっていない企業、トップマネジメントが  成果をあげていない企業である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　39　取締役会）     

取締役会は、トップマネジメントにとって脅威であり、本来の機能を果たせない虚構である。 しかし、機能する取締役会は必要である。 ドラッカーは、機能する取締役会が必要とされることには、三つの理由があるとする。 【審査のための機関が必要】 【成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要】 【渉外のための機関が必要】 ▲審査のための機関が必要である。 トップマネジメントの役に立つだけでなく、助言し、忠告し、相談相手となり、 危機に際して英知と決断を持って行動する機関が必要である。 また、企業は社会にとって重要な存在であるため、トップマネジメントに対して、 次のような管理手段を組み込まれていなければならない。 ・企業の使命や目的を考えさせると共に目標と戦略を確認する。 ・計画、投資、予算を批判的に検討する。 ・人事と組織について最高裁の役割を果たす。 「誰かがトップマネジメントをして、『事業は何か。何であるべきか』 　を考えさせなければならない。 　目標と戦略を確認しなければならない。計画、投資、予算を 　批判的に検討しなければならない。 　人事と組織について最高裁の役割を果たさなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　39　取締役会）     

ドラッカーは、トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件を示した。 続いて、そのトップマネジメントの統治機関であるべき取締役会について指摘する。 ドラッカーは、この取締役会を本来の機能を果たせない虚構であるとする。 ◆大企業の所有権は、株主の手にあり取締役会はもはや所有者を代表しない。 ◆非常勤取締役は、利害関係を持っていないので企業に対して批判的な態度をとらない。 　また、徹底的な検討を行う時間もなく、統治機能を果たせない。 ◆トップマネジメントは、自らに成果と業績を要求する取締役会を望まない。 　さらに取締役会が衰退し、虚構になったことに満足し、完全に消滅することさえ望む。 意味ある取締役会とは、トップマネジメントに成果と業績を要求し、　 成果と業績をあげないトップマネジメントを排除する役割を持つものだ。 ”都合の悪いことを質問し、事前に報告することを要求する。 トップマネジメントの提案をそのまま鵜呑みにしない。理由を知りたがる。” これらのことが、トップマネジメントにとって、脅威となるんですね。 「不祥事が起こると、取締役会が愚鈍だった、怠慢だった、 　情報を持たなかったといわれる。 　だが、同じことが繰り返し起こるならば、問題は個々の取締役会ではなく、 　取締役会という制度そのものにあると結論せざるをえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　39　取締役会）     

トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件。 ◆自立性は、自らの考えと行動を周知徹底させているときにのみ許される。 トップマネジメントの仕事は、自らの分野について、自立した責任をもってそれぞれ のメンバーが執行しなければならない。 しかし、その"自立"は、組織全体の成果を損なう様な独善や、明らかな違反の無いこ とが前提となる。 その危険を防ぐために、各メンバーは、自らの考えと行動を他のメンバーに周知徹底 させなければならない。 「トップマネジメントの仕事は、意思の疎通に 精力的に取り組むことを要求する。 それは、各メンバーが、それぞれの担当する分野で 最大限の自立性を持って行動しなければならないからである。 そのような自立性は、自らの考えと行動を 周知徹底させているときにのみ許される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件。 ◆トップマネジメントチーム内で検討しなければならない意思決定がある。 ドラッカーは、トップマネジメントのメンバーは、 自らの担当分野についての意思決定を、 責任を持って行わなければならないとした。 しかし、ある種の意思決定はトップマネジメントチーム内で チームとして検討し、判断しなければならないとする。 もちろん、それがどの問題であるかは、あらかじめ決めておく必要がある。 例えば、 ▼事業の原理原則である「われわれの事業は何か。何であるべきか」の定義 どのような顧客満足を生み出しているのか、今と異なるどのような顧客満足を生み出すべきか ▼既存の製品ラインの廃止 例えば、自動車メーカーが、「トラック」という製品ラインから事業撤退すること。 ▼新たな製品ラインヘの進出 例えば、フィルムメーカーが、「化粧品」という製品ラインを事業参入する。 ▼巨額の資本支出を伴う決定 企業や事業部門全体の屋台骨を揺るがすような支出 ▼主要な人事 部門運営や事業全体に関わる様な人事 「トップマネジメントのメンバーは、  自らの担当分野では意思決定を行わなければならない。  しかし、ある種の意思決定は留保しなければならない。  チームとしてのみ判断しうる問題がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 薄暗い朝で、寒く感じるが昨日より暖かい。 グアムで殺人事件が起こった。 この事件で、幼い子供を守って、若い母親が犠牲になった。 残されたご家族の悲しみには、胸が詰まる思いがする。 数年前に秋葉原で起こった事件と似ている。 理由のない”無差別殺人”である。 現代病であろう、ここにも深い心の闇があるのだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件。 ◆全体の危機に際して、一貫して責任を持つキャプテンが不可欠である。 ドラッカーは、トップマネジメントは委員会ではなく、チームであるとし、そこにはキャプテンが必要であるとする。 委員会とは、参加メンバーが議題に対して意見を出し合い、多数決でより良き方向性を見出したりする機関である。 一方チームとは、メンバーの一人ひとりが固有のポジションに責任を持ち、組織の成果に向けて全員がベクトルを合わせて活動するものである。 したがって、チームにはメンバーを導くキャプテンが必要である。 ドラッカーはこのキャプテンとは、メンバーに対する指示管理を行うボスではなく、メンバーをけん引するリーダーであると定義する。 そのキャプテンの役割の重さは多様であるが、キャプテンは欠かすことのできない存在である。 "危機に陥ったときには、他のメンバーの責任を一手に引き受ける意欲、能力、権限を持たなければならない。 全体の危機に際しては、一貫した命令系統が不可欠である。" 「トップマネジメントは委員会ではない。 　チームである。 　チームにはキャプテンがいる。 　キャプテンは、ボスではなくリーダーである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 窓の外はまだ暗いが、うっすらと積った雪が白く光る。 静かで寒い川崎の朝。 北朝鮮が核実験を行った。小型で強力な威力とのことで、 再びロケット発射実験の可能性もある。 具体的な目的を明確に示そうとしている。 どう考えても、実行不可能な行動に向かっているのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件。 ◆メンバー同士が仲良くする必要はない。 トップマネジメントチームの各メンバーは、 それぞれの分野における意思決定責任者である。 トップマネジメントチームが行うべきことは、 学生のクラブ活動とは異なるし、趣味の同好会とも異なる。 仲良しクラブではない。 自らの担当分野と組織全体の成果に責任を持った決断を迫られる役割にとって、 温和で親しみのある人間関係は不要である。 成果に向けた正しさのみに目を向けなければならないときに、 人情や気使いや雰囲気で本質を見誤ることになってしまうことがあってはならないのだ。 しかし、それは、喧嘩ではなく、他のメンバーの足を引っ張ったり、 けなしたりするものではない。 自らの意思決定と、他のメンバの意思決定を正しいものにするための方策である。 「トップマネジメントのメンバーは、仲良くする必要はない。 　尊敬し合う必要もない。 　ただし、攻撃し合ってはならない。 　会議室の外で、互いのことをとやかく言ったり、 　批判したり、けなしたりしてはならない。 　ほめあうことさえしないほうがよい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 冷え込む川崎の朝。 PM2.5の影響が、日一日と身近に迫ってきている。 中国は春節が明け、工場が再稼働開始し、車も始動する。 日本も成長期には同様の問題を起こし克服した経験を持つ。 その経験を通し、優れた環境技術を持っている。 中国は原因を認め、世界レベルで対策を急がなくてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件がある。 ◆担当分野の最終決定権を持つ。 ◆担当以外の分野について意思決定を行わない。 トップマネジメントチームのそれぞれのメンバーは、自らに割り振られた担当分野に関する責任者である。 したがって、各メンバーはその分野に関する最終的な決定権を持たなければならない。 そして、同時に各メンバーは、他のメンバーの責任分野について意思決定を行ってはならない。 そういった問題が発生した場合には、ただちに担当のメンバーに回さなければならない。 各メンバーは、自ら責任を持たない分野で意思決定をしてはならない。 責任を持たない意思決定は無責任でしかない。 「トップマネジメントのメンバーは、 　自らの担当以外の分野について 　意思決定を行ってはならない。 　ただちに担当のメンバーに 　回さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 快晴、冬空の川崎の朝。 母親を、実の娘が焼死させるという事件が発生した。 親は、自分より先に子供が死んでしまうことは耐えられない苦痛である。 親が死に、子供が死に孫が死ぬ、これが自然の摂理である。 だが、実の娘にその死を迫られた母親は本意であるはずがない。 絶対的な絶望感、回避できない無念感をも持ったであろう。 二人の関係、娘の心の中には、想像を絶する闇の世界が広がっているのだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、トップマネジメントは、チームで行うべき仕事である。 そして、トップマネジメントとしての責任を負う者は、 トップマネジメント以外の仕事をしてはならないとした。 さらに、チームとして機能するには、いくつかの厳しい条件があるとする。 ◆担当分野の最終決定権を持つ。 ◆担当以外の分野について意思決定を行わない。 ◆メンバー同士が仲良くする必要はない。 ◆全体の危機に際して、一貫して責任を持つキャプテンが不可欠である。 ◆トップマネジメントチーム内で検討しなければならない意思決定がある。。 ◆自立性は、自らの考えと行動を周知徹底させているときにのみ許される。 「トップマネジメントがチームとして機能するには、 　いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。 　チームは単純ではない。 　仲のよさだけではうまく機能しない。 　人間関係に関わりなく、トップマネジメント・チームは 　機能しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 今日は青空がいくらか顔を覗かす川崎の朝。 ３連休中日の人も多いかと。 今日は旧暦の１月１日、いわゆる旧正月。 横浜の中華街も賑わうでしょうが、やはり爆竹鳴らすのか？ 中国本土では、このお祭り騒ぎで、多くのＰＭ２．５が発生した。 日本の基準の８０倍の値とのことである。 ”祭りだから、そんなこと関係ない”との中国国民の声があった。 一事が万事、ここらあたりがそもそもの源か。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、トップマネジメントは、チームで行うべき仕事であるとする。 なぜか？ それは、マネジメントの役割が要求するさまざまな体質を 一人で全て持つことは不可能であり、 一人ではこなしきれない量の仕事があるからだ。 しかし、組織図ではトップマネジメントチームが存在しても、 実際には機能していないことがある。 そこで、”チームを装った独裁の危険”を防ぐための 組織構造が必要となる。 そのためには、それぞれの仕事をそれぞれの資質、性格、体質に応じて 特定の人間に割り当て、その者が直接かつ全面的に 責任を負う構造とすることが必要となる。 そしてさらに、このチームのメンバは、トップの役割ではない責任を 担わなくてもすむようにしなければならないとする。 「事業部グループという現業の長をつとめながら、 　時間の一部、たとえばその三割の時間を企業全体の 　トップマネジメントの仕事に向けている。 　もっともらしく見えるが、うまくいくはずがない。 　トップマネジメントの役割を果たすには、日常の仕事に忙しすぎる。 　トップマネジメントとしての貢献ができなくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 冬空の川崎の朝。 この空にも、中国からのＰＭ２・５が流れ込んでいるのだろう。 中国国内では、この大気汚染は中国で活動する日本企業の責任とする話も流れている。 あほさかげんにあきれるのは今始まったことではないが、困ったものだ。 責任転嫁よりも、まずもって当面の問題解決に手を付けてくれ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、トップマネジメントの役割について述べた。 引き続き、その特徴について次のとおり指摘する。 ドラッカーはマネジメントの持つべき能力、性格について、次のとおり指摘する。 「考える人」「行動する人」「人間的な人」「表に立つ人」 組織の全体を見、明日のための意思決定を行い、 それを真摯さに裏打ちされたリーダシップで牽引し、 自ら先頭に立って戦い成果を出す人である。 しかし、これらすべてを併せ持つスーパーマンは現実的に存在しない。 しかしだからといって、”俺流”で良いかというとそうではない。 組織の中には、マネジメントしか果たすことができない役割が多数ある。 それらの役割は、企業や組織の必要性から生み出されるもの、 つまりこれらの役割は、組織の必要性から、客観的に規定されるもので、 個人的な流儀ではだめなのだ。 これら多面で複数の役割を果たすためには、様々な能力や性格が必要であるが、 物理的に、一人の人間として持てるものには限界がある。 なので、複数のマネジャーに、それぞれに適した役割を割り当て、 マネジメントチームとして実行することにより、 組織全体に必要なマネジメントの役割を果たすこととなるのだ。 「誰にも流儀はある。それはそれでよい。 　しかし、トップマネジメントとは何であり、 　何でなければならないかは客観的に規定される。 　引力の法則が、その朝物理学者が食べたものと関係がないように、 　トップマネジメントの役割はその座にある者の流儀とは関係ない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　37　トップマネジメントの役割）     

トップマネジメントの６つの役割 【儀礼的活動】 地域などで行われる行事や夕食会への出席などの儀礼的な役割で、 特に規模の小さい中小企業のトップマネジメントにとっては 手間暇がかかるが、他の人にはできない役割である。 【著しく悪化した問題に取り組む。】 企業が重要な困難にあったとき、その問題に取り組むのは経験、知恵、能力に 優れたトップマネジメントが対応しなければならない。 これは、道義的というよりも、法的な責任もある。 「有事には、もっとも経験があり、もっとも賢明で、 　もっとも傑出した者が腕をまくって出動しなければならない。 　法的な責任もある。 　放棄することのできない仕事である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　37　トップマネジメントの役割）     

おはようございます。 薄明るい川崎の朝。 昨日の”首都圏大雪”なにごともなくなにより。 備えあれば憂いなし、、、、羹に懲りて膾を吹く　か。 今日は3月下旬ころの温かさとのこと。 大雪の日本海、東北の方々は御注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■渉外はトップの役割■～外部環境との関係～ トップマネジメントの６つの役割 その４【トップの座にある者だけの仕事、渉外の役割】 マーケティングは企業の持つ主要な機能である。 企業にとって、顧客をいかに作るかがマーケティングのテーマであるが、 そのマーケティングのマネジメントに当たっては、常に環境の変化を見る必要がある。 顧客や市場は常に変化している。 環境の変化を見る際には、競合の売り上げや新規参入、新商品の動向だけではなく、 経済や政治、科学技術、自然環境などいわゆるマクロ環境の変化についても必要である。 ドラッカーは、それらの情報源と接触し、変化を取り込み、意思決定や活動を ブラッシュアップすることがトップマネジメントだけが行える役割とする。 「顧客、取引先、金融機関、労働組合、政府機関との関係である。 　それらの関係から、環境問題、社会的責任、雇用、立法 　に対する姿勢についての決定や行動が影響を受ける。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　37　トップマネジメントの役割）     

おはようございます。 窓の外、雨から雪に変わってますが、道路にはまだ積雪なし。 これからどこまで冷え込むかが問題。 もっと冷え込んでいる日中間、自衛隊巡視艦に中国海軍巡視艦がミサイル発射用レーダーを照射した。 ”威嚇”に該当する行為、自衛行動のギリギリ線上とのこと。 この線を越えて開戦することによるデメリットは中国政府は理解している。 政府は軍を統制しきれていないのだろう。 危機はここにある。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、トップマネジメントには６つの”役割”があるとする。 その３【組織をつくりあげ、それを維持する。】 マネジメントは組織が成果を上げ、利益を上げ、その存在を維持するために、 人材を育成し、”組織の精神”を作り上げる必要がある。 マネジメントが行う行動や、持っている価値観、信条などは組織全体の基準となり、 組織全体の精神を決めることとなる。 そして、さらに、その”組織の精神”に相応しい組織構造を作り上げなければならない。 「明日のための人材、特に明日のトップマネジメントを育成し、   組織の精神をつくりあげなければならない。   トップマネジメントの行動、価値観、信条は、   組織にとっての基準となり、組織全体の精神を決める。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　37　トップマネジメントの役割）