∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 今日はうす曇りの寒々しい川崎の朝です。 特定秘密保護法案が成立した。 担当大臣は、成立後の記者会見で、 今後細かな説明を行って理解を深めたいと述べた。 本末転倒もはなはだしい。 国民が選択した、”国政の安定多数”という状況がもたらす弊害を まざまざと見せつけられた形だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 三つの機会。 その２ ▲補完的機会 事業の定義を変える機会である。 「１　＋　1」が３にも５にもなるような新しい事業の機会を指す。 印刷会社が３Ｄ印刷技術を使用して、人工骨製造に進出する際には、 医療技術や炭素系素材の専門知識が必要になる。 その専門企業を吸収合併して医療分野に進出することなどはこれに該当するが、 この場合には、例えば炭素素材に関する知識など、 少なくとも一つの新しい知識において卓越性を獲得しなければならない。 しかし新しい分野には当然のこととして、リスクが付きまとう、だから。。 ドラッカーは、「わが社は新しい種類の卓越性を獲得し、 維持し、報奨するために、進んで自らを変える気はあるか」 と自問しなければならないとする。 「補完的機会にはリスクが伴う。 　むしろリスクがないならば 　その機会は幻として退けなければならない。 　したがって、補完的機会は、事業全体の富の創出能力を 　数倍にしてくれるものでなければ機会とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 今日も快晴、抜けるような青空です。 寒さに負けず、週末をお楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 三つの機会。 その一▲付加的機会▲ 今使っている資源をさらに活用するための機会を指す。 なので、事業の定義は従来のままである。 【CASE】 ユニクロのヒット製品であるヒートテックは、 東レとのコラボレーションで生まれたものだが、 東レはこれまでと同様に衣類素材として市場に投入している。 付加的機会を生かした例だが、 東レは既存の資源を利用するという面からリスクは小さいが、 一方で、他の素材繊維以上の利益も望めないと言える。 「ヒートテック(r)」プロジェクト | プロジェクトの意味するもの 「付加的機会に対しては、高度の優先順位を与えてはならない。 　付加的機会から得られる利益は限定されており、 　したがってそれに伴うリスクも小さくなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 薄明かりの川崎の朝、さほどの寒さは感じません。 週末、そろそろ大掃除の準備でしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 機会には、以下の三つがある。 ▲付加的機会 既存の資源をさらに活用するための機会 ▲補完的機会 事業の定義を変える機会 ▲革新的機会 事業の基本的な性格と能力を変える機会 「いかなる機会を追求できるかは、 　事業の経済的な分析から出てくる。 　それらの機会を全体として検討し分類しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 昨日はフェースブック高橋の会東京チームの忘年会でした。 高橋という名のもとに生まれたというだけで集まった人たち。 気軽に、楽しく交流できました。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営計画においては、 次の四つのことを戦略的に意思決定しなければならないとする。 ①追求する機会、進んで受け入れるリスク、 受け入れることのできるリスク。 ②事業の範囲と構造 （特に専門化、多角化、統合のバランス）。 ③目標を達成に必要な時間と資金、新事業あり方 （設立、買収、合併、合弁とのバランス）。 ④経済情勢、機会、成果達成のための計画に適合した組織構造。 そして、事業においては、リスクを最小にすべきだが、 リスク回避ばかりを考えていると、 最大にして最も不合理なリスクである、 無為のリスクを負うことになる。 なにごとも行わないというリスクである。 不確定な事業に取り組むことには、 当然のごとくリスクは付きまとうので、 リスクは行動に対する制約であるとの 認識を持つ必要があるのだ。 「リスクの有無を行動の基盤としてはならない。 　リスクは行動に対する制約にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 特定秘密保護法案の政府の取り扱いの酷さが顕著になっている。 国民の声を聞いたという事実作りのための公聴会を今日にも開催するという。 政府としては、採決を決めた上での公聴会である。 国民をばかにしているとしか言えない。 野党も抗議行動などを行っているものの有効性がなく、 野党責任を問われなければならないだろうし、 この状況を選んだ有権者の結果責任も認識しなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を発見したとしても、自社の持つ資源には限界があるため、 そのすべてを実行することはできない。 なので、優先順位付けが重要となる。 優先順位の決定で重要なことは、目前の確実な小さな機会は犠牲にしても、 未来の大きな機会に第一級の人材を配置すること。 そして、さらに重要なことは、決定したことは断固行わなければならないこと。 重い意思決定は誰も進んで行いたくはない。 しかしそれを回避するということは、 成長はおろか事業継続自体を危うくする。 間違いであっても、リスクに向き合い意思決定を行う方が害は少ない。 「優先順位の決定が、よき意図を成果をあげるコミットメントヘと、 　洞察を行動へと具体化する。 　優先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。 　そして優先順位の決定が、基本的な行動と戦略を規定する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）     

おはようございます。 東日本大震災から１０００日を明日迎える。 被災地ではまだ仮設住宅に１０万人が住まいを余儀なくされ、 極寒の中での年越しを迎えることとなる。 一方、東電への国からの支援金は５兆円規模、 どこを見ているのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 卓越性とは、事業にリーダーシップを与える知識、人間能力を指す。 この卓越性を明確に定義することは、自社にとって、重要な活動が何であり、 どうあるべきなのかを決定することとなる。 しかし、その定義が適切であるかどうかを判定できるのは経験だけであるが、 無効な定義としての判断基準はある。 例えば空気力学やリスク分析など、極端に狭い専門分野に絞ると ニーズや市場の変化に柔軟な対応ができなくなる。 逆に、法律相談から、網戸の補修までのアラカルトでは、 人並み以上の成果は望めない。 ”あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能”だということである。 では、有効な定義とは何か？ 実行可能であり、直ちに行動できるものでなければならないもの。 ドラッカーは、卓越性の定義は、昇進、採用など人事上の 決定要因の基礎になるものでなければならないとする。 「卓越性の定義は、事業に弾力性や成長と変化の余裕を  もたせることができるように、  大きく、しかも集中が可能なように範囲を  特定するものでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）     

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