∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 真っ青な空のもと、寒い川崎の朝です。 この寒さが、紅葉とイルミネーションを際立たせます。 週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、ビジョンを実現するためには ”全人格的な献身”が必要とした。 そして、確信を持って「これが本当に望んでいる事業だ」 ということができなければならない。 　 今日のビジネスで企業は当面生きながらえるかもしれないが、 明日は必ず来るし、その明日は今日とは違う。 その明日への働きかけを行っていなければ、 目の前で起こる変化を理解できなくなる。 理解できないことは、行動できないことを意味する。 その結果、理解できない変化にうろたえ、 処理できない大きなリスクを負うことになる。 ドラッカーは、このリスクを取りながら 未来のビジョンに立ち向かうことは、 マネジメントの責任であるとする。 「マネジメントたる者は、未来において何かを起こす責任を 　受け入れなければならない。 　進んでこの責任を引き受けなければならない。 　進んでこの責任を引き受けることが、 　単に優れた企業から偉大な企業を区別し、 　サラリーマンから事業家を峻別する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 未明の川崎、昨日は西日本で初雪、ずいぶん早い。 関東地方は、紅葉狩りに打って付けの週末になりそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 最後に、ドラッカーは、ビジョンを実現するためには ”全人格的な献身”が必要とする。 何を意味するのか？ 勇気を持ち、努力し、信念を持続することができなければ この困難な活動は乗り越えられない。 未来に関わるビジョンは、思惑通り順調に進むわけではないし、 むしろ困難が伴うものでなければならないからだ。 ”確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないもの”は必ず失敗する。 なぜなら、確実な未来などというものはそもそも存在せず、 その不確実性には、必ず失敗するリスクが付随しているからだ。 なので、”全人格的な献身”がないかぎり、努力の継続は難しい。 「未来に何かを起こすには勇気を必要とする。 　努力を必要とする。信念を必要とする。 　その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは、 　未来はつくれない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 薄明るい川崎の朝、青空が広がっています。 日々寒さが増してきます、何かと体力のいる年末に向けて体調にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、ビジョンは以下の条件を満たす必要があるとする。 一つは、実用的な有効性を持ち行動を起こすことことができること。 二つ目は、利益をあげることができ、顧客の欲求やニーズを満たすことができること。 三つ目は、社会的な改革を目的としている場合であっても、その構想の上に事業を築くことができること。 そして、ビジョンの有効性の基準は事業としての成果であり、事業としての繁栄であるとする。 　 「ビジョンの有効性の基準は、 　選挙での得票数や哲学者からの喝采ではない。 　経済的な成果であり、業績である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 未明の川崎の朝、今日も快晴の模様です。 特定秘密保護法の修正案が衆院を通過し、参院に送られる。 国民が選んだ国会の「安定多数」の下、成立するだろう。 国民の多くの理解は「？」だらけの中で、 急いで可決するということがさらに不信を増す。 特定秘密保護法の修正案、衆院通過 http://www.asahi.com/articles/TKY201311260439.html －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”未来において何かを起こすには、特に創造性は必要ない。 必要なものは天才の業ではなく仕事である。” ドラッカーは、創造的アイデアは重要ではなく、 製品やプロセスの向こうにあるものを構想することが重要であり、 製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎないとする。 【CASE】 ・ヨーロッパの農民が靴を履かないのは、貧乏が原因ではなく、 安い靴がなかったことことに気付き、 靴を履いた農民というビジョンを実現して成功した。 ・デュポンが高分子化学の研究を始めたときには、 人造繊維を作り出すという目的を持っていたわけではなく、 有機物の分子構造の操作が何らかの成果をもたらすであろう との考えたものであった。 その研究の成果として、結果的にナイロンが出来上がった。 「イノベーションの議論において 　意味なく強調されている創造性なるものは問題の鍵ではない。 　すでにアイデアは、企業だけでなく 　あらゆる組織体に利用しうる以上に存在している。 　欠落しているのは、製品を超えて構想することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 雨が上がった川崎の朝、今日からは冷え込みが増してくるとのこと、 いよいよ冬に向かうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”偉大なイノベーションは、理論上の仮説を現実の事業に転換することによって、こ れまで実現されてきた。” 【CASE】 フランスの社会哲学者サン＝シモンのビジョンが生み出した、投資銀行。 パーキンによるアニリン染料の発見から始まった近代化学工業。 単なる仲介者としての商人ではなく、経済活動における主役としての 商人というビジョンから生まれた、三井財団。 「ドイツの企業家たちが、イギリスにはなかった企業家的な構想、 　すなわち有機化学における科学的探求の成果を、 　市場向けの応用に発展させるというビジョンをもって仕事をしたのだった。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 まだ薄暗い川崎の朝、今日は全国的に不調な天候の模様です。 一週間のスタート、週後半はぐっと寒くなりそう、 風邪など引かず年末に向けて頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 未来において何かを起こすということは、 ビジョンを描き、そのビジョンを新しい事業としてつくり出すことである。 しかしドラッカーは、そのビジョンは大きなものである必要はないが、 今日の常識とは違うものでなければならないとする。 そして、そのビジョンは企業活動を通じて実現できるものでなければならない。 　企業家的なビジョンは、哲学者や歴史家、革命家のもつものとは異なる。 問うべきは、いかなる変化が、わが社の事業を可能とし、最大の経済的成果を可能にするかなのだ。 この狭い領域に特化しているということが活動のエネルギーを生み出すのだ。 「未来において何かを起こすということは、 　新しい事業をつくり出すことである。 　すなわち、新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを 　事業として実現するということである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今日も朝から青空が広がる川崎です。 特別秘密保護法案があれよあれよという間に議決に向けて進んでいる。 このスピード感は、衆参ねじれ解消の結果であろうが、 国民の認識がこのスピードに付いていけていない。 世論調査では６割が法案成立に反対している。 法律、マスコミ、市民団体等の反対運動も多く行われている。 民意で高い支持率を得ている政権だが、 この法案の民意をどうとらえるのだろうか。 秘密保護法案:国連人権理の特別報告者　日本に懸念表明 http://mainichi.jp/select/news/20131123k0000m030094000c.html －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を探さなければならない。 しかしドラッカーは、予測というものが、未来についての予測ではなく すでに起こった現実に関する見解であることが多いとする。 多くの人は、自らの目で実際見たものしか想像できないからだ。 なので、問われるべきことは、 「われわれ自身は、社会と経済、市場と顧客、知識と技術をどう見ているか。それは、いまも有効か」である。 事業活動を開始する際には、内部環境やマーケットの分析を行った。 しかし、それらは大きく、素早く変化し、陳腐化と呼ばれる後退局面は思いのほか早い。 そのためには、将来の変化が今に影響を及ぼしている変化を見出すことである。 このことにより、新しい知覚がもたらされ、自らの目で見たことのない、新しい現実が見える。 今見えた現実は、変化から起こった新しい事態だという認識を持つ必要があるのだ。 しかし、ドラッカーは、そこには大きなリスクがあるとする。 それは、起こりつつあると盲信したり、実際に起こっていると錯覚を起こすことだとする。 従って、全会一致の結論は、願望に表明でしかなく、常に疑ってかからなければならない。 このすでに起こった未来を見つけるという方法が有効なのは、 変革のための意思決定を余儀なくさせる、つまり、 今日とは違う企業をつくるための意思決定をもたらすからである。 「すでに起こった未来を見つけるという方法が有効なのは、 　

おはようございます。 秋の青空が広がる川崎の朝です。 紅葉も旬になり、絶好の行楽日和ですね。 週末をお楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を体系的に見つける五つの領域。 第五の領域：企業の内部 　 一旦軌道に乗った事業や活動は日常業務になり、企業の内部では継続的な安定を指向する。 しかし市場や顧客のニーズは日々変化する。 そこで、この変化に取り組む動きが企業内部で芽吹く。 それが顕著な活動になった時に、現在の事業との摩擦を生みだす。 ドラッカーは、この摩擦こそ、外部の変化の予兆であるとする。 この変化をとらえ、ビジョンを描き、新しい事業を立ち上げるという 勇気と信念が大切であり、逆にこの企業家精神がなければ生き残ることさえ困難となる。 「何かを導入したときもめ事が起こる。  新しい活動が組織内に変化を引き起こし、  すでに受け入れられているものと対立する。  すなわち知らずして急所に触れる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 未明の川崎の朝、東京地方は今日も晴天の模様。 小笠原諸島の近海に火山噴火により新島ができそうだ。 島として安定すれば領海が22Ｋｍ分広がるので、 メリットはあるかもしれない。 しかし、火山噴火の元にあるマグマの活性化は不気味だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を体系的に見つける五つの領域。 第四の領域：産業構造 　次に、産業構造の変化を検討しなければならない。 　ドラッカーは、素材革命と言われる大きな変化を示す。 かつて、木を原料にするものは紙で、紙は木だけから作られていた。 素材の流れは一定であった。 紙は印刷物として本や新聞の素材として作られていた。 本や新聞の持つ用途は紙という素材を必要とし、紙は文字を印刷するという用途に適 合した。 つまり、木は紙を作り、紙は印刷物を作るというプロセスがあった。 しかし現在、紙と同じ機能をもつものは、ビニールやガラスや、金属など多様な物質 からつくることができる。 用途から見ても、電子メディアや映像などが、印刷物の代替物として登場している。 逆に紙は、医療品や衣服の原材料になり、製紙業はプラスチックの生産や加工の技術 を取り入れている。 そして、衣料製品産業も繊維産業も製紙プロセスを参考にしている。 つまり例えば、製紙業が、木という素材のみに関心を持たないとするなら、 その先にあるのは破滅しかないのだ。 「かつては物質そのものが問題であったが、 　今日では素材としての物質が問題なのであって、 　しかもその素材なるものの定義さえ難しくなっている。 　しかしいずれにせよ、一つの素材をもって自らを定義する企業は、 　すでに陳腐化したといってよい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今日も晴天の朝。 １１月も早下旬、残すところ１月、 そろそろ締めの準備でもしましょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を体系的に見つける五つの領域。 第三の領域：ほかの産業、ほかの国、ほかの市場 【ＣＡＳＥ】 日本の家電メーカ。 日本の所得水準ではテレビの普及は難しく、特に農家には買う余裕はないと考え、テ レビの生産を抑えた。 しかし他国の状況を調べて検証したところ、テレビは低所得層が簡単に手に入れられ るものではなかったが、 価格以上の大きな満足を与えていることが明らかになった。 そして、それらの国では貧しい人たちが、所得からすれば高すぎるはずのテレビの顧 客になっていた。 この他国での調査結果に基づいて、高価な大型テレビを農家に集中的に販売促進を行 い業績を上げた。 「われわれの産業、国、市場を変える可能性のあることは起こっていないか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 青空の中に、小さな満月が浮かぶ川崎の朝です。 東京地方はこのところ、好天が続きます、今日も大丈夫です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を体系的に見つける五つの領域。 第二の領域：知識 　すでに起こった未来を探すべき第二の領域は、知識の領域である。 企業の卓越性は、コアコンピタンスにある。 　知識とは、そのコアコンピタンスとなりうる、 技術やノウハウなどの能力を意味する。 企業は自社に関係ある知識だけを探すが、未来は予測できない。 ”バタフライ効果”のとおり、なにが自社に影響するか予測は困難なので、 あらゆる知識の領域について、すでに発生した未来を探さなければならない。 そして、そこに我社の「期待すべき機会は存在するか」を検討しなければならない。 【CASE】 　印刷会社の３Ｄプリント技術を医療分野に適用すること。 　医療分野では、高齢世代の増加によって、 　老化による骨障害が増えることに対して、 　患者に負担の少ない人工骨埋め込み技術などの研究を行う。 　印刷会社は、医療分野の知識エリアを研究し、 　自社の持つ３Ｄプリント技術の利活用を適用、 　急速な進歩を見せている。 「知識を自らの企業に関わる知識に限定してはならない。 　なぜならば、未来においては自らの企業そのものが 　いまとは違うものになっているからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 未明の川崎、寒さそこそこの朝です。 福島第一原発で、燃料棒の取り出し作業が始まった。 １５３３体の内、４体が完了。 慎重さを要する作業で、東電は“気を引き締めて” 行うと記者会見で述べた。 この様な作業で、気を緩めることがないことは当たり前だが、 そこに拠り所があるなら、なんとも心もとない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」を体系的に見つける五つの領域。 ドラッカーは、まず調べるべき領域は人口構造であるとする。 ①人口構造 この人口の変化は、天変地異や戦争等の特殊事情がない限り逆転することはない。 しかしこのことに気付く企業は少ない。 問うべきことは、この変化が与える意味についてである。 何の意味か？ 雇用と労働力、新しい市場、市場の基本的な構造、わが社の顧客、わが社の製品、わ が社の事業全体 についてである。 【CASE】 　余暇市場。 　それまでレジャー産業のみが競合市場とみなされていたが、 　生涯学習や、ボランティア活動などが、時間という希少なキーワードで同一の範疇 に入っている。 　この余暇市場では、人はものを所有するためではなく、行動のために支出する。 　意味あるものは時間なのだ。 「『人口構造の変化は、わが社にとっていかなる意味をもつか』、 　『雇用と労働力に関して、いかなる意味をもつか。 　新しい市場に関して、いかなる意味をもつか。 　市場の基本的な構造をどのように変えるか』」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 未明の川崎の朝、冷え込みはさほど強くはない模様、 日中も暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」は体系的に見つけることができる。 ドラッカーは、その領域を五つに分類する。 ①人口構造 ②知識 ③ほかの産業、ほかの国、ほかの市場 ④産業構造 ⑤企業の内部 「すでに起こった未来は、体系的に見つけることができる。 　調べるべき領域は主に五つある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 昨日は、さわやかな秋の好日でしたね。 今日の午後はところにより天気が崩れる模様、早目のお出かけを。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、「機会に焦点を合わせる」ためには、 その機会の源泉となる変化の前兆 ”既に起こった未来”を探さなければならないとする。 しかし、社会現象が実際に影響を及ぼすまでには、 時間の経過が必要なものもある。 このタイムラグを理解し、起こっている事象を ブレークスルーと捉える事が重要となる。 【ＣＡＳＥ】 　出生率の増減は、現時点での労働人口に影響しないが、 ２０年後の労働人口に必ず影響を及ぼす。 この”出生率の増減”が”すでに起こった未来”だ。 だが、この変化から受ける影響を予期することは不確実性が伴うため、 その投資には、リスクがある。 しかしドラッカーは、影響が起こる時期が未知であることだけで、 起こることは確実であるという意味では、 そのリスクは限定的であるとする。 そして、起こることが確実であればそのイメージを描き、 対応を検討することも可能となる。 「社会的、経済的、文化的な出来事と、  そのもたらす影響の間にはタイムラグがある。  出生率の急増や急減は、  20年後までは労働人口の大きさに影響をもたらさない。  だが、変化はすでに起こった。  戦争や飢饉や疫病でもないかぎり、結果は必ず出てくる」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今日は、快晴小春日和の川崎の朝です。 スイート・キャロライン、ケネディさんが駐日大使に着任する。 ニュースの画面からは、化粧も薄く、服装も派手さはなく 資産家でもあるにも拘らず堅実さが感じられる。 一方日本の国会での女性議員のあの場違いな派手さには、あきれてしまう。 政治に向き合う姿勢がにじみ出ていると感じる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、マネジメントは、不利益な事態が起こらざるをえないことを知っていても、 起こりえないこととしていることが多いとする。 自ら、眼を塞ぎ、耳を塞ぐ”見ざる聞かざる”である。 しかし企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、 機会が存在する。 【ＣＡＳＥ】 かつて、アメリカの企業の多くは、日本の興隆を脅威とみていたが、 そこを機会として見た企業は、 日本への輸出や、子会社設立、Ｍ＆Ａなどによって大きな利益をあげた。 「あらゆる企業が、隠れた機会をもち、 　あるいは弱みを機会に変えることができるということではない。 　しかし、機会をもたない企業は生き残ることができない。 　そして潜在的な機会の発見に努めない企業は 　その存続を運に任せることになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 １８６７年、今から１５０年前の今日は、坂本龍馬の誕生日であり、命日でもある。 明治維新に繋がる大政奉還の1ヶ月後に近江屋事件で暗殺された。 明治維新は、それまでに持っていた日本の文化に、異質で未知の新しい文化、 言葉、技術を積極的に取り入れ、新たな国作りを目指すという大事業であった。 ドラッカーはこの明治維新を、日本の歴史上類を見ない最大の転換期と評している。 既成の価値観、枠組み、コミュニティを新しいものに変える、 という社会的イノベーションに命を賭してチャレンジしたわけですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、機会が存在するとする。 【ＣＡＳＥ：鉄道会社】 輸送手段として、乗用車、トラック、航空機等が登場し、鉄道会社はそれら参入者にシェアを奪われ、それらの事業を敵視した。 しかし、自動車産業の成長を認め効率的な新車輸送事業に取り組んだ。 その結果、採算の合わない支線や小規模なサービスを廃止し、 大型貨物の長距離輸送に特化し復活した。 【ＣＡＳＥ：デパート】 多くのデパートはディスカウント店を敵視していたが、 ある大手デパートはディスカウント店の存在を認めた上で、 自社は高級品に特化するという戦略をとった。 子供パジャマや日常衣服などは、ディスカウント店で購入し、 そこで浮いたお金を、高級品に向けるという消費行動を 期待した戦略が当たったのだ。 「事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。 そもそもそれらは本当に有害か。それとも逆に役に立てられるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 薄明かりの川崎の朝、今朝も昨日同様の冷え込み。 新潟では、寒ブリが豊漁、いよいよ冬の風情が増しますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●規模のアンバランス これは、事業そのものの規模が不適切または小さすぎる場合で、 最も重大なアンバランスである。 事業が成功し、規模が自社の能力を超えて拡大した結果、 自社で賄えないマネジメントが必要になりコントロール不能になり、 大企業への事業譲渡に至るケースも多い。 コントロール不能な規模になってしまった事業は、 その規模を縮小するか、 または買収、合併で規模を飛躍的に拡大するか、 逆にみずからの事業を売却するかしかない。 「マネジメントもまた、生産的活動のための資源である。 　したがって、マネジメントの規模およびそのコストが事業の規模と 　アンバランスな状態にあるということは、 　貴重で高価な人材を過小利用しているということになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今朝の東京地方は６.7度と今シーズン最低気温。 今、川崎はやっと薄明るくなってきました。 長い冬になりそう。 小泉さんが脱原発の主張を鮮明にした。 原発「即ゼロ」を目指して、安倍さんは 国民信託を受けた権力を行使すべきと言明した。 脱原発については世論のバックアップがあるので、 国民総意の事業として取り組めるとの見解だ。 経済界、労働界双方に根付いている原子力村の住民は、 予想外の難敵出現にどう対応するのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●補助的活動のアンバランス 補助的活動とは、売上・利益に直結しないが、 企業が売上・利益を上げるために必要となる活動で、 ドラッカーは、加工食品とホテルとケータリングを事業とする企業を例に挙げる。 【ＣＡＳＥ】 ホテル、レストラン事業にはリネンサービスが不可欠であるが、 そこには高い品質が求められと同時に多くのコストを必要とする。 また、ケータリング事業については、輸送という活動が付随するため、 料理を本業とする企業にとっては、輸送は不効率なコストを生み出すこととなる。 この問題は、他企業のリネンや輸送活動をアウトソースサービスとして 請け負うという形で解決した。 この解決策の裏には、二つの原則がある。 一つは、現状の規模で十分な活動は、無闇な拡大を考えず、小さな規模のままにして おくこと。 もう一つは、本業に直接関係のない活動は、大きな事業に育てた後には売却し、自ら その顧客になること。 「補助的活動にかかわる問題の解決には、 　常に機会を探すという努力が必要である。 　しかも逆に、本業に関係のない活動や 　最小限原則で処理できる活動までも、 　本格的な事業に発展させてしまうことのないよう、 　自制が必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 朝が、遅く、寒くなりましたね。 昨日は東京で木枯らし一号、 今日も一日冬の気温らしいです、 暖かくしてお出かけ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その２ ●流通のアンバランス ドラッカーは、生産的活動のアンバランスは、 一企業の事業範囲や企業経理の中だけではなく、 社会全体の経済の仕組みの中、つまり、 企業の外部のプロセスにも存在するとする。 【ＣＡＳＥ】 大衆消費財メーカーは多数の中小小売店をチャネルを持つ。 しかし、その対応には不経済な流通コストが発生する。 逆に少数の大規模店舗向けのコストは経済的である。 ここに大きなアンバランスが存在する。 店舗数としては少数だが、売上は多くを占める大規模店舗のコストより、 店舗数多数だが、売上は少ない中小小売店の流通コストの方が大きい。 そして、消費者は回転率の低い小売店から、回転率の高い大規模店舗に移行している。 このアンバランスは、流通チャネルを大規模店舗に代えることにより改善される。 しかし、多くのメーカーは”昨日のチャネル”に目を向け、 この市場の変化には目を向けることが少ない。 「資源のアンバランスは事業の法的主体の範囲内だけの問題ではない。 　生産的活動のアンバランスは、事業の法的、経理的範囲を超えた 　経済的なプロセス全体の中にも存在する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 午後になって、昨日とは打って変わっての好天になりました。 今朝も冷えましたが、今週は12月なみの冷え込みとなるとのこと。 そろそろコートの準備を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その1 ●生産的活動のアンバランス 企業の行う活動は、様々だがその活動間、特に営業や研究開発に成果を挙げていない アンバランスが多くみられる。 ドラッカーは3つのケースを例に挙げる。 【ＣＡＳＥ1】 自社の営業活動をこれまでの企業から流通業向けに拡大して成功した。 【ＣＡＳＥ２】 電子産業用ガラス部品を製造していたガラスメーカーが、 自らガラス部品を組み込んだ電子部品そのものの生産に進出した。 「川下統合」である。 【ＣＡＳＥ３】 自動車ローンを提供するクレジット会社が、中小の耐久消費財メーカーの クレジット業務を引き受けて成功した。 「マーケティングや技術だけでなく、  あらゆる生産的活動がアンバランスの原因となりうる。  それは放置すれば大きな危険となるが、  成長のための機会へと転ずることもできる。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、北日本中心に大荒れになりそうです、お気を付け下さい。 不調の天候ですが、今日は銀座の高知県アンテナショップで、 店頭販売のお手伝い。 頑張ってこよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会は、三つの問いによって明らかにされる。 第二、事業内においてアンバランスになっているものは何か。 現実的に企業は、慢性的なアンバランスの状態にあり、 そこに貴重な資源を使わされている。 このアンバランスは、企業の弱みとなり、企業存続自体をも脅かす。 アンバランスは次のようなケースがある。 ●生産的活動のアンバランス ●流通のアンバランス ●補助的活動のアンバランス ●規模のアンバランス ●規模の間違い 「事業において、完全なバランスは組織図にしかない。 　生きた事業は、あちらで成長し、こちらで縮小し、 　あちらでやりすぎ、こちらでやらなすぎるというように 　常にアンバランスな状態にある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、どうやら天候不調の週末の模様です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 人には予知能力はないので、明日何が起こるか分らない。 したがって、明日は今日とは異なる予測不能な何ものかとなるのだ。 このことは、次のことを意味している。 　●未来の予測をベースにして、今日の行動を考えることは無駄であり、 　得るものはせいぜい既に発生した事象の影響を見通すだけに過ぎない。 　●未来は今日とは違うという事実は、 　予測せざることや予期せざることを起こさせることが可能となる。 そこで、今日すべきことは、 　●明日すべきことを検討・決定することではない。 　●明日の為に今日何をすべきかを検討・決定すること。 しかし、分らないものに向き合うことにはリスクが伴う。 ドラッカーは、このリスクを伴った行動を、合理的な行動であるとする。 成長のない事業に安住するという無為のリスクが一番大きなリスクである。 そのリスクに比べればこのリスクは小さい。 この行動に必要なことは、リスクに立ち向かうという信念、企業家精神だ。 そしてその上で、補完的な２つのアプローチを示す。 ①「すでに起こった未来」を予期する ②「未来を発生させる」 「われわれは未来について、二つのことしか知らない。  一つは、未来は知りえない。  二つは、未来は、今日存在するものとも  今日予測するものとも違う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今朝は明るい空の川崎の朝です。 立冬過ぎて寒くなりそうですね。 週末の行楽は、好天の土曜日ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその３　▲市場の経済性 市場の経済性に反する制約やその結果としての弱みがある。 【ＣＡＳＥ：建築業】 　アメリカの低価格住宅は、中価格住宅より２５％安いだけだが、劣化が激しい。 そのためスラム地区がどうしても生まれる。 スラムは、住民が作るのではなく、 急速に劣化する住宅を建築することによって作られている。 必要とされているものは、増築可能住宅であり、若夫婦には、 良質住宅の中核部分だけを低価格で買えるようにし、 所得が増加した段階で増築できるようにしなければならない。 【ＣＡＳＥ：銀行】 　銀行は顧客になるべく多額の預金を望むが、 預金獲得のためのサービス競争は、 顧客に最小限の預金で済むようにさせることで行われている。 銀行は、顧客が価値を見出すものとは逆のものから利益をあげていることになり、 このような矛盾も解消しなければならない。 「最も有望な機会は、事業に内在する弱みに存在する。 しかし、そのような弱みを機会に転ずるには イノベーションが必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 暗い朝を迎えた川崎です。 今日は立冬、雨がが寒い一日になりそうですね あっというまに週後半、頑張っていきましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその２　▲産業の経済性 産業としての経済性そのものが制約や弱みであることがある。 【ＣＡＳＥ：製紙業】 　紙は、鉄鋼と同じように多用途の材料であり、 同じ用途を満たす新素材が進出し、 それら新素材は紙よりも割安になっている。 　紙は、原木の四分の一しか利用しないため、 膨大なコストがかかっている。 　製紙の工程で、原木の四分の三を利用し製品にすることが可能になるならば、 紙のコストは大幅に安くなる。 しかし、もしこれができなければ、製紙業は、経済の発展とともに縮小していくことになる。 　これは製紙メーカーから見ると原木の処理の問題であり、 自分たちに責任はなく、制約条件でしかないということになる。 　しかし、制約は現実に存在しており、その制約が製紙業の将来を左右すると共に、 この制約が除去できれば、 製紙業の経済性に革命的な影響を与えるに違いないという事実も変わりない。 「要するに、いかに見通しが困難であろうとも、 　それこそまさに製紙業が継続して取り組むべき領域である。 　なぜなら、ひとたび変化が生ずれば、 　その変化はきわめて急速たらざるをえないからである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今シーズン一番の冷え込みの川崎の朝です。 食品偽装がデパートでも、発覚した。すそのは広く、多くの企業で、長く慣習としてでなされてきたことだろう。 ブラックタイガーを車海老として出されても、 分らないかもしれない。 しかし、仕入れ値の差額を販売価格に上乗せしていれば立派な詐欺だろう。 また、まづい牛肉の味付けに大豆原料の油脂を注入するということもあったが、 これは命にかかわる問題になり、事故が起こっていれば、 業務上の重大な過失を問われるべきことだろう。 中国に見られる様々な偽装問題を笑えないよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその１　▲生産工程 損益分岐点の高い生産工程は、経済性を無視してまでも大量生産が行われる。 たくさん作らなければ、原価に見合わない。薄利多売だ。 ここの問題は、経済性より規模を優先する姿勢にある。 例えば、大規模なオートメーション工場は 一種類の製品を大量に生産するような設計になっているため、 小さな仕様変更などの需要の変化に対しても対応が難しく、 生産工程全体を不経済なものにしてしまう。 ドラッカーは、”予防は治療よりも容易である。”とオートメーション化の設計において、 経済性と技術のバランスを図ることが重要であるとする。 そもそもオートメーション化とは、大量生産における経済性だけでなく、 小量生産などのビジネスニーズの変化への対応においても経済性を実現しなければならない。 このような柔軟性と多様性を発揮できないかぎり、オートメーション化は失敗に終わる。 「損益分岐点は低くなければならない。 　少なくとも生産や価格が弾力性を欠いてはならない。 　稼働率が９８％であって、なおかつ価格が好況時の水準でなければ 　赤字であるという企業は、きわめて脆弱である。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）