∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 昨日は風の強い荒れた一日でしたが、 今日は幾分回復模様。 夜桜には上着一枚の準備を。 明日から新年度。 様々なリニューアルが行われるが、 変化を変化として捉えられなければ、 それをチャンスには変えられない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ いかに技術力や、開発能力が優秀でも、 体系的なイノベーションの方法論がなくては、 企業としての成果に結びつけることはできない。 市場がグローバルになった現在、 切実に変化を望むという企業文化が不可欠である。 第３章の要約は次のとおりである。 ①静かな革命がイノベーションの取組をドラスティクに変えた。 廃棄は頻繁に、なおかつその対象は製品だけではなく、 事業全体としなければならない。 ②イノベーションのための七つの機会は、 世界中いたるところに転がっている。 ③人材と資金の確保と投入が著しく重要性を増した。 ④組み合わせ自在の世界では、 イノベーションとコラボレーションが不可欠である。 「静かな革命がイノベーションのスケジュールを変えた。 　廃棄を頻繁かつ急速に行わなければならない。 　対象は製品だけではない。 　事業にかかわるあらゆるものが対象となる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は絶好の花見日和でした。 会社の行事、盛り上がりました。 今日は雨、一休みです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥは「イマジネーション・ブレークスルー（想像力突破）」という戦略のもと、 プロセス志向から市場志向へと方向を転換し、 顧客とイノベーションを重視し、リスクを恐れない社風を醸成しつつある。 今日のＧＥでは、変化は機会であり、大急ぎで追求していくべきものとなっている。 ドラッカーは、このＧＥを作ったトーマス・エジソンと ヴェルナー・フォン・シーメンスこそが、 世界で最初のイノベーターだったという。 「シーメンスは、発電機を手にしたから  電気機関車を発明したのではなく、  電気機関車をイメージしたから発電機を発明したのだ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 桜の開花速度が早まってる、 急いで花見しなくては。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥは雑誌『フォーブズ』の企業ランキングで １９７１年以来１００位以内をキープしている。 このＧＥはイノベーションで力を発揮してきたが、 そのイノベーションはドラッカーの教えによるものだった。 ジャック・ウェルチの戦略は、 事業はすべて世界で一位ないし二位でなければならないとし、 そうでない事業は、強化するか、売るか、閉鎖した。 まさしくこの戦略は、ドラッカーの二つの問いから 得られたものだった。 一つは、「もしまだ手がけていなかったとして、 今日その事業を始めるか」であり、 もう一つは、「もしノーであるならば、どうするか」だった。 【ＣＡＳＥ］ ＧＥジャック・ウェルチはＧＥの全事業を見直した。 高い成長を見込める事業を買収し、 低い成長しか見込めない事業からは手を引いた。 そのようなウェルチを「彼にはライオンの勇気があった」 とドラッカーは評していた。 「ＧＥの創立者エジソンは、 　『私は常に顧客を考えて発明してきた』といった。 　電球を発明した者は他にもいたが、 　発電機と電線を用意することによって 　電力を産業にしたのはエジソンだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 桜は昨日の雨にも負けずに見ごろに向かっている。 週末は賑わうんでしょうね。 みんなの党渡辺代表の政治資金疑惑、 記者会見で使い道を、政治資金ではなく 私的用途で”もろもろ使った”に終始していた。 ”もろもろ”では通用しないことは 本人も分かっているだろうに。 他に台詞が見つからないのだろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ②事業戦略に合致したイノベーションの機会は何か？ ”つまるところ、イノベーション戦略とは明日をつくるための機会の一覧のことである。” 【ＣＡＳＥ】 ガラス産業の名門コーニングが倒産の危機に立ちいたったとき、 「われわれが本当に得意とするものは何か」を自問した。 答えは、「顧客ニーズに応えるためのある種のイノベーション能力」だった。 自分たちは、マーケティング企業でも、電気通信企業でもなく、 イノベーションの企業であると定義した。 そして、液晶ディスプレイとディーゼルの排気対策に進出し赤字脱却を果たした。 「イノベーションの機会が複数あったとする。 そのとき事業戦略が必要となる。 そこで事業戦略に合致した機会を選ぶことになる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝、 週末に向けてひと頑張りしましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーション戦略は事業戦略と合致しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？　 市場に提供すべき価値は何にか？ ②事業戦略に合致したイノベーションの機会は何か？ ③人材と資金は十分投入しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？ 　ドラッカーは、 「未来を知る最善の方法は、自ら未来をつくりだすことである」といった。 この真意は、企業が未来に取り組む手段としての イノベーションの重要性を強調することにあった。 　そしてそのためには、”新市場において占めるべき地位”と、 そこに”提供すべき価値”という二つの観点での イノベーション戦略が必要であるとした。 【ＣＡＳＥ】 ・総力戦略：フェデラル・エクスプレスは宅配便事業という 新産業を生み出し、市場を支配したが、 二年後には、政府の郵便事業、ＵＰＳ、ＤＨＬが進出してきた。 ・産業戦略：ガラスメーカーの大手コーニングの フィラメント製造設備は、電球事業という新産業を生み出した。 消費者の目からは、電球の市場を支配しているのは ＧＥとウェスティングハウスだったが、産業を支配しているのはコーニングだった。 ・ニッチ戦略：ゲームソフトのエレクトロニック・アーツは、 マイクロソフト、任天堂、ソニーのゲーム機にソフトを供給している。 産業を支配しているのはゲーム機メーカーだが、 市場を支配しているのはソフトメーカーである。 「既存の産業において効率の向上に取り組むだけでは明日はない。 　あらゆる産業が明日に焦点を合わせたイノベーション戦略を必要とする。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝。 昨日予報通り、靖国神社の桜が５輪咲いた。 東京で開花宣言、でも今日はあいにくの雨模様。 今日は休肝日明け、予定していた研修も中止になった。 一度行ってみたかった神保町兵六に行ってみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーション活動としてのプロジェクトであっても、 実現可能性がなければならない。 そのためのプロジェクトの進行チェックは 常に行う必要がある。 【研究開発型製薬会社アラガン】 医薬品の研究開発は長期にわたり、 膨大な先行投資が必要でリスクも大きい。 しかし開発段階に入ったものでも その７５％は製品化されない。 アラガンでは、プロジェクトの 継続、修正、廃棄について常時見直しを行い、 とくに化学試験と生体試験のあとには、 必ず費用効果分析を行っている。 「イノベーションといえども、事業としてスタートしたあとは、 　独立した事業として、他の事業と同列に 　その価値を評価していかなければならない。 　事業としての継続が適切でないと判断すれば、 　直ちに廃棄することが必要となる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 今日も昨日を超える暖かさのようですね。 花粉も大量でしょう、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの成功のためには、 既存事業のマネジメントと、 イノベーション活動のマネジメント双方を 実行しなければならない。 しかも、それぞれのマネジメント方法は異なる。 イノベーション活動のマネジメントでは、 たとえ生煮えのアイデアあってもそれを 応援しなければならない。 イノベーション活動を既存事業の基準で判断すると、 不採算事業として即刻中断され”イベーションが殺される”。 「六歳の子供に６０キロの荷物を背負わせてはならない。 　イノベーションにおいては、  採算ではなく機会を中心に置いたマネジメントが必要である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 年度末最終週ですね、 春に向けて踏ん張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションに取り組むためには 攻撃的でなければならないが、 無謀であってはならない。 特に、人材と資金の投入には的確さが必要である。 またイノベーションは既存の事業から分離し、 具体的な顧客を想定し、 常に進捗管理を行わなければならない。 イノベーションのための計画はいかに優れたものであっても、 人材と資金を投入しなければ絵に描いた餅に過ぎない。 なので、マネジメントは、この計画を生きたものとするために、 人材と資金投入にコミットしなければならない。 「『最高の計画といえども、計画だけでは意図にすぎない』 　人材と資金を投入し、行動に移してはじめて計画といえる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 三連休最終日も好天模様。 東京地方の桜開花もいよいよですね。 咲き具合を見に歩いてきますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの提案は、 その有効性を市場で検証する必要がある。 アイデアはすべて、現実と分析によって 検証しなければならない。 ドラッカーはあらゆることについて検証を求めていた。 【ＣＡＳＥ】 モトローラのある経営幹部は、ドラッカーから、 「三つの市場、たとえばシカゴの郊外、ミズーりの田舎、 アリゾナの高齢者の町でテストしなさい。すぐに出かけてやってみなさい」 といわれたことを覚えているという。 「検証することは、アイデアの有効性を知るだけでなく、 　イノベーションを成功に導くには何が必要かを知る助けともなる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 今日も晴天、自然を楽しみましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを実行するには、 狙いを高くしなければならない。 小さな改善が顧客のニーズを満たすことはほとんどない。 狙いを高くするということは、 企業自身の革新を狙うということを意味する。 ・製品ラインの手直しではなく新事業のスタート ・量の増加ではなく新たな能力の獲得 ・すでにあるニーズに応えるのではなく、 想像もしなかった価値を生み出すこと 何をすべきかについてドラッカーは、 優れたアイデアでもほとんどは失敗するので、 狙いを高くし、一つの大きな成功が多くの失敗を 補わなければならないとする。 そして、ドラッカーは、「常に現実的たれ」とする。 現実的とは、最高の人材を指名するということである。 ”イノベーションのコツとは、狙いを高くする勇気をもちつつ、現実的であること”である。 「最初からリーダーの地位を狙わないかぎり、 　顧客の習慣を変えるほどのイノベーションにはならない。 　狙いを高くするということは、イノベーションだけでなく、 　企業自身の革新を狙うということである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 三連休初日、快晴です。 皆さんお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを事業に結びつけるためには、 ブレーンストーミングが必要である。 このブレーンストーミングには、 ”機会を財とサービスに結びつける”ことを目的として、 組織内のあらゆる者が、参加することが必要である。 しかし、聞くことは常に難しい。 これは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 必ず守るべきことである。 ブレーンストーミングは、多様な考えをもつ 多様な分野の多様な階層からの参加が必要であり、 しかもバランスが必要である。 発言はテーマに直接関係のないことについても 自由でなければならないが、 成果に焦点を合わせさせなければならない。 そのためには、行動に結びつく発言を歓迎し、 雑談にすぎないものを慎ませなければならない。 また、発言内容は、一定期間内に計画にまとめることを 義務づけることが必要である。 ブレーンストーミングにおけるトップマネジメントの役割は、 イノベーションを促進するための方策を考えさせることである。 【ＣＡＳＥ】 ノキアでは、いかなるニーズがあるか、 いかに卓越性を生かすか、何を変えられるかについて 常時ブレーンストーミングを行っている。 「聞くことは常に難しい。 　しかしそれは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 　必ず守るべきことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から雨模様の寒い川崎の朝です。 冬に戻ったような気温で、 桜も今日は閉じこもりでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ⑦新しい知識 ＳＴＡＰ細胞の発見はインパクトのあるニュースだった。 現時点ではグレー状態であるが、 このような研究にしても、長年の試行錯誤の結果である。 さらに、それが実用サービスに適用されるまでには さらなる壁が立ちはだかっている。 そして、仮にこのＳＴＡＰ細胞の製造プロセスが明確化されれば、 社会的イノベーションとして桁外れな成果を生み出すこととなる。 ドラッカーは、１９５０年代にイノベーションについて書いた。 しかし、５０年以上を経た今日にいたるも、 アメリカ・マネジメント協会のアンケート調査によれば、 アメリカ企業にとって経営上最大の問題が イノベーションの不足であるという。 これが現実である。 「リードタイムが長くリスクは大きいが、 　インパクトの大きなイノベーションの機会が 　発明発見の類である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 日が長くなったといえ、午前４時の川崎はさすがにまだ暗い。 しかし、暖房が要らないほど暖かい。 この暖かさで、高知で桜が咲いた。 全国トップの開花宣言、例年より数日早い。 花見の準備を急がねば。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ⑥認識の変化 グラスに半分入っているワインを”半分入っている”とみるか ”半分しか残っていない”と見るかでは意味が異なる。 とるべき行動も違う。 ”半分入っている”とみるならば、 残っているチーズをもう少し切ればいい。 ”半分しか残っていない”とみるならば、 他の飲み物を探すために冷蔵庫を探すか、 行きつけの飲み屋に繰り出すか、 ダメなら歯磨きの準備をするかもしれない。 充足していない状況を、何らかの方法で満たそうとする。 ドラッカーは、このように世の中の認識が、 ”半分しか残っていない”に変わるとき、 イノベーションの機会が生まれるとする。 「認識の変化は事実を変えない。 　しかし、事実の解釈を変える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲が多いが、暖かな朝を迎えた川崎です。 今日の関東地方は風が強く、春一番になるかも。 いよいよ春本番か、コートはもうやめました。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ⑤人口構造の変化 人口構造の変化は、大きな戦争や飢饉などの壊滅的な 出来事がないかぎり、変化はきわめてゆっくりしたものだった。 したがって企業は、人口の変化を、企業経営に影響を与える 外部環境の変化として捉えることをしていなかった。 ２０５０年の日本の人口は9,500万人、 ６５歳以上が４０％の3,500万人と推計されている。 つまり、４０年後の国内市場のシェア４０％は６５歳以上の 人々が占めることが明らかになっている。 このとき、人々は何に困り、何に満足するのか？ この影響は、いつから顕著になるのか？ そして、わが社の理念やビジョンに照らして、この明確な変化に対して、 事業はどうあるべきか。 どのような技術やノウハウなどの経営資源が必要か。 【ＣＡＳＥ】 家具大手小売りのイケアは、低価格で洒落た家具を買いたいというニーズに応えて、 簡易組み立て式の家具に力を入れた。 その結果、世界中で受け入れられ、人気ブランドに成長した。 「人口構造は、購買力、購買習性、労働力に影響を与える 　というだけの理由で重要なのではない。 　それは、人口構造だけが未来に関する唯一の 　予測可能な事象だからである。」（～「マネジメント」） ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 青空が広がる川崎の朝。 無塩味噌が開発されたとのこと。 高血圧を気にかける者には朗報だ。 塩は殺菌のためには欠かせないものだが、 真空攪拌など手間暇かけることにより この塩を不要にしたのだ。 無塩ということで、そのままでは味気がないので、 調理時に自分自身で塩加減を調整することとなる。 これもイノベーションだろう。 高齢者の志向に合わせると共に、 生活習慣病の減少という社会貢献もテーマだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ④ニーズの存在 何かが不足し顧客に受け入れられない、 期待した機能が果たされていない。 そこにはイノベーションの機会がある。 【ＣＡＳＥ】 不動産を購入する際、顧客は十分な情報を持たず、 不動産会社の営業情報による高価な買い物を 余儀なくされていた。 今日では家を買う者のほとんどが、 まずインターネットで情報を得ている。 このような、インターネットを使った 多くのサービスや企業が生まれた。 それらの企業の運営するＷＥＢサイトの広告収入は、 最大手の新聞の広告収入の数倍に達している。 「何かが欠けているとき、困難なとき、  有効に機能していないとき、  そこにイノベーションの機会がある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 青空に薄い雲が霞む川崎の朝です。 気温は段々と上がって、 今日は快適な一日になるでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ③ギャップの存在 顧客が欲しいと思うものと、 企業が顧客が欲しいと思うだろうと推定するもの との間に存在するギャップ。 【ＣＡＳＥ】 航空会社の低価格競争の中で、他社が輸送力の増加による コストダウン戦略を取ったが、新興航空会社ジェットブルーは、 待合室やシート、機内テレビ番組等のサービスを拡充し、 旅行そのものを快適にする戦略を取り成長を続けた。 一方、価格競争から脱却できない航空会社の多くは、 企業再生法の適用を受ける状況となった。 市場は大きいが、自社はその恩恵に与れないというギャップだ。 飛行機を利用する顧客の要望は、 企業が考えるように必ずしも価格に重点を置いている訳ではなく、 サービスの拡充が重要なポイントだったのだ。 「顧客が欲しているものと、  顧客が欲していると企業が考えるものとの間に存在するギャップが  イノベーションの機会となる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 青空のところどころに雲が浮かぶ、 穏やかな川崎の朝です。 小保方さんのＳＴＡＰ細胞問題が白熱している。 取り違えとか、ずさんな扱いがあったなどの意見があるが、 少なくとも彼女一人の作為ではない。 いずれにせよ優れた科学者であることは間違いない。 ＳＴＡＰ細胞の研究は続けるべきだろうし、 日本の貴重な資産である若い研究者を潰すことが あってはならないと思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ②産業構造の変化と地域間格差 【ＣＡＳＥ】 旅行エージェントはインターネットの普及により、 それまでの行動を変えざるを得なくなった。 産業構造の一変だ。 個人、企業、出張、観光のいずれも、 従来型の旅行代理店を通さずに手配できるようになった。 旅行代理店は、団体旅行等の企画もので ニッチを見つけるしかなくなった。 この変化を利用したのが、旅の窓口やじゃらんなどの ネット旅行会社だ。 「産業構造が変化するとき、大きな機会が生ずる。 　静かな革命により、この種の機会が急速に増大した。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 愛媛県で今朝がた強い地震があったみたいですね、 皆さん大丈夫でしたか？ 今回の地震は、南海トラフとは無関係とのことですが、 不気味です。 寺田虎彦は”忘れた頃にやってくる”といったが、 よもや忘れまい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 そして、ドラッカーは、現実と遊離した学問には意味がないとし、 自らも、大学院生に教えたことをクライアント企業で実地に使っていた。 ①予期せぬこと 予期していないことが起こったということは、 ビジネスの現実が変わった結果である。 なので、予期せぬことを認識し、理解することが イノベーションの機会となる。 予期していなかったこととは、 自ら想定していなかった成功であり、失敗である。 または、顧客、取引先、競争相手等の行動が、 想定外でであったということである。 「企業家たるには、常に変化を見つけて反応し、 　機会として使わなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 春闘でベースアップが盛んに報道される。 この報道の多くは全企業の0.3％にすぎない大企業である。 これが中小企業に拡大される要素があるのだろうか。 アベノミクスといわれる経済政策の真偽が問われるところだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションの機会を発見するためには、 「心を開き、扉を開け、耳を傾け、優れたものを受け入れなさい」と言った。 そして、イノベーションを体系的に探すための 七つの機会を常にチェックする必要があるとする。 　①予期せぬこと 　②産業構造の変化と地域間格差 　②ギャップの存在 　④ニーズの存在 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新しい知識　　　　　　　　　　　　　　 「イノベーション志向の気風は、トップマネジメントに発し、 　組織中に浸透させなければならい。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は快晴でしたが、今朝の川崎は曇り気味です。 寒さもあとひと息ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多くの企業が、古い製品に、時間と、エネルギーと、 人材という貴重な資源を浪費していると指摘した。 いかに成功率が低くても、イノベーションに挑戦するほうが、 過去にしがみついているよりもはるかにリスクは小さい。 イノベーションを行うには、変化を恐れず、 変化を歓迎する気風が必要で、 そのためには、あらゆる種類の人事配慮、褒賞、支援を 実行しなければならないとする。 ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていたが、 多くの人が、イノベーションの機会は何らかのひらめきによって 偶然に見つかるものと錯覚している。 機会は、あらゆるものを体系的に精査することによって 見つけるべきものである。 そのためにも組織は、身を守るという姿勢ではなく、 常に攻撃的でなければならない。 それを可能にするものは、外へ向けた鋭敏な触覚であり、 内なる能力と外なる機会を結びつける 体系的なプロセスである。 「ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていた。 　ピアノを弾くことと同じように、学び、身につけることのできるものとして見ていた。 　イノベーションを行うには、はじめに、顧客に新たな価値を提供するための機会を 　体系的に見つけなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から抜けるような青空の川崎です。 今日は３月１１日あの震災から、３年。 あの日の思いを、改めて心に刻み込みたいと思う。 忘れてはならない、復旧復興は終わっていない。 風化どころではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、過去の廃棄ができなければ、 余分な体重のように何の役にも立だないうえに、 心臓と脳に負担をかけるといった。 さらに”死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはない” という古い諺に準え、多くの企業が、古い製品を腐らせまいと、 時間と、エネルギーと、人材という貴重な資源を浪費していると指摘する。 昔からの製品は、今日も売上げをもたらすため、 腐りかけた死体であることに気づかない。 煮えていることに気付かない”ゆでガエル”である。 そこに最高の人材をアサインしてしまう。 これこそ貴重な資源の間違った使い方である。 「死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはないという古い諺がある」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 ソチオリンピックの後、パラリンピックが開催されている。 日本勢がメダルラッシュ。 一人ひとりのこれまでの努力の成果だ、 ぜひゲームを楽しんで欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションには廃棄が最も重要だが、 同時に最も困難なステップである。 　 これまで当然としてきた日常業務、仕組み、手法を疑い、 変えようとすることは容易でない。 どこに問題があるかさえ見えないこともある。 ”相当の覚悟が必要である。” 「廃棄しなければイノベーションはできない。  成果をあげるには体系的な廃棄が必要である。  体系的な廃棄を日常としなければならない。  余分な体重は何の役にも立たないうえに、  心臓と脳に負担をかける」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 東日本大震災、明後日で３年。 多くの教訓を風化させてはいけないことはもちろんだが、 まだまだ多くのものが取り残されている現実も決して忘れてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”イノベーションのための思考と方法を制約しているものはないか？” 廃棄の対象と考えるものは、製品やサービス、組織だけではない。 日常業務に関しても同様に廃棄対象として捉える必要がある。 【CASE】 骨接合材料会社シンセスは、品質がすべてであると自負していたが、 競合製品の方が売上げを伸ばしていた。 問題は物流にあり、体制のチェックを行うと共に、 病院のための在庫管理システムを開発し、 製品が在庫切れにならないようにした。 同社は、顧客との関係を見直し、 医者だけでなく病院管理者も顧客として捉えたのだ。 「事業の前提としている考え方さえ 　廃棄することができなければならない。 　あらゆる確信に疑問を投げかけ、 　新しい考え方を取り入れる余地をつくる必要がある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 快晴の川崎、二日酔いの頭もすっきりの空です。 梅のつぼみも勢い付きますね。 皆さん良い週末を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションには、体系的廃棄が必要であるとした。 新しいものを手に入れるためには、馴染みのものを棄てなければならない。 そしてそれは、新製品を開発したその日に、 それを棄てる日を決めておくことまで考える必要がある、 利益のあがらない事業、成長が止まった事業、鈍化した事業、 経営環境の変化によって競争力を失った事業も廃棄の候補である。 「あらゆる計画と活動を定期的に審査し、  有用性が証明されないものは廃棄するようにするならば、  最も頑強な官僚組織においてさえ、  創造性は驚くほど刺激されていく。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 既に薄明かりの川崎の朝です。 冷えてますよ、防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥのジャック・ウェルチは、ドラッカーから学んだ最高の教えは、 「いまその事業を行っていなかったとしても、そこに人材と資金を投入するか」だったという。 ジャック・ウェルチは、世界で一位か二位になれない事業は、 売却するか撤退するとの基本方針を決定した。 【CASE】 健康・衛生用品のグローバル企業キンバリー・クラークは、 １００年の歴史をもつ製紙事業を売却し、 ティッシュペーパーのクリネックスと、 紙おむつのハギーズに注力することとした。 成功してきたもののすべてを廃棄するという冒険であり、 さらに、Ｐ＆Ｇとスコット・ペーパーという 二大グローバル企業への挑戦を意味していた。 「なじみの過去を捨てて、リスクをとり、  未知の世界へ飛び込むことなしに、  ２１世紀において繁栄することはありえない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄明の川崎の朝、朝はいくらか早くなった。 気温は低い。 柏市の強盗殺人事件の容疑者が逮捕された。 被害者と同じマンションの住人であった。 単なる異常者や薬物の影響か不明だが、 このようなリスクが、隣り合わせに存在していることは怖い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションとは 天才のひらめきではなく、体系であるとした。 そしてドラッカーは、イノベーションについて四つの問いかけを行う。 ①イノベーションを可能とするために何を廃棄するか？ ②機会を体系的に追求しているか？ ③機会を現実のものにするためのプロセスを踏んでいるか？ ④イノベーションのための戦略は事業戦略と合致しているか？ 【CASE】 コダック：成功したフィルム事業を捨て、 デジタル映像に人材と資金を投入した。 ゼロックス：コピー機の販売という形態を捨て、 リースという形で、コピー機能の販売という形に変えた。 過去を捨て、イノベーションを行ったのだ。 ”過去にしがみつくことをやめ、成功の確率を高めなければならない” 「あまりに多くの企業が既存の事業にとらわれ、 　自らを解き放つことができないでいる。 　そのためイノベーションを行えず、 　運命を切り開くことができないでいる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雨脚の強い川崎の朝です。 今日は一日雨模様、雨具と防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アイポッド、スターバックスの例をあげたが、ドラッカーは、 すでにベトナム戦争の頃、技術がビジネスを変えるといった。 過去にかじりつきつつ、未来をつくることはできないとの考えで ドラッカーは、１９３５年、ヨーロッパを去りアメリカに渡ることを決めた。 ”アメリカでは人は明日を見ていた。 ヨーロッパでは人は昨日を生き返らせようとしていた。 だから私たちはアメリカヘ行った” そして、５０年後、『イノベーションと企業家精神』で、 イノベーションとは天才のひらめきではなく、体系であるとした。 この教えを受ける形で、アップルや スターバックスの例が生まれたのだ。 「すべてを捨てるわけにはいかない。  それでは無秩序になる。  すべてを保つわけにもいかない。  それでは死滅する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の合間に青空が覗く川崎の朝。 今日は一日天気が持ちそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スターバックスは、ドラッカーのいうイノベーションを行った。 【アップル社アイポッド】 それまで、１５００曲内蔵の超小型ジュークボックスをほしいと思った顧客は、 世界に存在するはずなかった アップルはアイポッドを販売開始し４年後のアメリカでは、 人口の半分がアイポッドを使っていた。 そして、ドラッカーは、イノベーションならざるものについても指摘した。 【インテルCPUを搭載したアップルのパワーブック】 このモデルはイノベーションではないという。 なぜなら、顧客はパワーブックがパワーアップされることを期待している。 既に期待されているものを世の中に出してもイノベーションではないのだ。

おはようございます。 未明の川崎、今日は桃の節句。 さぁ春はもうそこまで来てますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、明日とは機会のことであるとした。 そして、この真の意味でのイノベーションを理解できなければ、 事業も理解できないとする。 スターバックスは、ドラッカーのいうイノベーションを行った。 スターバックスの副社長ドロシー・キムは、 最初から普通のコーヒー店にするつもりはなく、 家と仕事の間にあって、息抜きの場となることを目指していた。 「いつでもどうぞ」という場だ。 それは、かつていかなる顧客もコーヒー店には 期待していなかったものだった。 「スターバックスは居間であり、待ち合わせ室であり、 　仕事からの息抜きの場、授業の合い間に寄るところだった。 　たんにコーヒー豆を挽いて、お湯を入れ、 　濾してもらうだけのところではなかった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 小雨が道路を濡らしている、静かな川崎の朝。 さぁ３月、年度末何かと忙しい時期。 春も間近、頑張っていきましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来を知る最善の方法は、 自ら未来をつくりだすことであるとする。 企業にとって最も重要なことは、 機会を明らかにしそこに人材と資金を投入し、 その機会を利用すること、 つまり「明日とは機会」のことなのだ。 だからこそ、ドラッカーの経営思想の中心には、 イノベーションがあるのだ。 そして、真のイノベーションとは、 顧客の期待を変えるものだという。 「既存の製品の改善と  ブランドカの強化に焦点を合わせただけのイノベーションは、  重要なことを見逃す。  真のイノベーションとは、顧客の期待を変えるものだ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、さぁ、週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その③　と　④ ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 顧客一般は存在しない、つまり顧客が満足とするその成果は 顧客ごとに発生する。 そして、顧客はその満足を直ちに感受し、成果として理解する。 また、この成果は、企業が提供する財やサービスの良しあしだけでなく、 顧客といかに密着したかによって左右される。 ”企業が顧客の期待を変え、顧客が想像だにしなかった財サービスを提供し、 その結果として真のイノベーションに成功するには、 アウトサイド・インの考え方が不可欠である。” 「ドラッカーに、マネジメントは顧客に対して何をすべきかを聞いたところ、 答えは『今日どの顧客に会ったか、何を学んだかを毎日考えなさい』だった。 顧客にいかなる価値を提供できるかはあなた自身が何を聞き、 どう解釈し、いかにイノベーションをするかにかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）