∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

本日から、Ｐａｒｔ３、マネジメントの戦略のパートに入る。 まず、トップマネジメントつまり、事業の執行責任者の仕事と組織を分析する。 ドラッカーは、１８７０年代のドイツ銀行の成功プロセスを例に挙げる。 ドイツ銀行で行われたことは、まず銀行の活動を分析すること、 次に、それぞれの活動をトップマネジメントのメンバーに責任を持たせたことであった。 そして、少数の専門スタッフからなる役員室を創設した。 ここでの役割は、 ◆トップマネジメントのメンバー全員に他のメンバーの行った意思決定と活動を周知徹底させること ◆銀行全体の将来ビジョンの素案を作成すること ◆主な投資すべてについてフォローすること である。 ドラッカーはこのドイツ銀行の例から、トップマネジメントに関する３つの教訓を示す。 「トップマネジメントとは権力か。 　ボスの別名か。特有の仕事というものはあるのか。 　あるのであれば、それは何か。 　いかなる構造を持つか。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （Part3　マネジメントの戦略　36　ドイツ銀行物語）     

組織の形態を見てきた。 では、健康な組織設計は、どの様に行えば良いのか？ 理想からスタートすべきか、それぞれの組織に固有の伝統、慣行、事情、ニーズからスタートすべきか。 ドラッカーは、このいずれのアプローチも必要であり、並行して使わなければならないとする。 　構造を持つ組織で適用が難しくなく問題を起こさない組織構造はない。 あくまでも組織構造は道具であるので、道具自体によい悪いはない。 適切に使うか使わないかだけであって、それ以上ではない。 ではなんの為の道具なのか？ 組織の目的達成のためである。 目的を達成するための組織構造とするためには、まず重要な成果を生み出す"基本活動"に焦点をあわせる必要がある。 基幹となる事業活動である。 そしてその基本活動を可能なかぎり単純に組み立てなければならない。 ドラッカーは、重要なことは、組織の目的を常に念頭に置くことであると締める。 「構造の健全さは、組織の健康の前提である。 　それがそのまま組織の健康を意味するわけではない。 　組織の健康を判定する基準は、構造の美しさ、明快さ、完全さではなく、成果である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織 35　組織構造についての結論）     

５つの組織形態その５、 システム型組織 システム型組織の持つ３つの厳しい条件、 Ｎｏ３ ◆組織全体が、組織全体のマネジメント責任を果たすこと 組織を構成する各部門のすべてが、 自らの目標以外のことにも責任を待たなければならない。 ドラッカーは、各部門は組織全体の活動を常に理解すると共に、責任を伴う高度の裁量権、 イノベーションを行う機会、計画を変更する権限を持たなければならないとする。 「全構成単位がマネジメントの責任を果たさなければならない。  責任を伴う高度の裁量権、イノベーションを行う機会、  計画を変更する権限を持たなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態その５、 システム型組織 システム型組織の持つ３つの厳しい条件、 Ｎｏ２ ◆組織全体でのコミュニケーションが担保されること この組織は、様々な形の部門で構成されているので、 情報共有や意思決定などのルールが不明確になる。 このため、組織全体の持つ目的、目標、戦略などが 構成部門の全員に理解されずらくなる。 この組織には、有効なコミュニケーションが必須なのだ。 このために、組織全体の各部門が、コミュニケーションの成立に 責任を持たなければならない。 コミュニケーションは人体における神経伝達物質のごとく、 組織にとっての生命維持装置と言える。 ドラッカーは、この多様性という特色を持つ組織形態ゆえに、 あらゆる種類の疑問とアイデアが受けつけられ、注意して聞かれ、 重視され、検討され、理解され、結論を出されなければならないとする。 「コミュニケーションについて、 　組織の構成単位のすべてが責任を持たなければならない。 　システム全体の基本的な目的、目標、戦略が全員に理解されるよう 　最大の注意を払わなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態その５、 システム型組織 システム型組織の持つ３つの厳しい条件、 Ｎｏ１ ◆明確な目的があること 企業は社会の中に存在する。 社会にある問題や困りごとを解決し、 顧客の満足を作り出すことが企業の唯一の目的である。 そして、この顧客の求めるものは変化する。 このことは、企業の持つ目的に対しても変化を求めることを意味する。 顧客の要求を、明確そして迅速に捉え、これに即して、 企業の目的も同様に明確で迅速な適応しなければならない。 さらに、この組織全体の目的は、組織を構成する各部門の目標に密接に連結していなければならない。 このためには、「自分たちの事業は何か、何であるべきか」を十二分に検討する必要がある。 ドラッカーは、これが明確に定義されたときに、システム型組織は有効に機能すると指摘する。 「組織の目的が明確でなければならない。 　この目的なるものがよく変化する。 　急に変化する。 　それでも目的は明確でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態その５、 システム型組織 ドラッカーはこのシステム型組織の適用は難しく、 組織構造として望ましいものとはいえないとする。 適用するには次の３つの条件が必要とする。 ◆明確な目的があること ◆組織全体でのコミュニケーションが担保されること ◆組織全体が、組織全体のマネジメント責任を果たすこと 「組織の構成単位それぞれの目標は、  組織全体の目的から導き出され、  直接のつながりを持たなければならない。 「自分たちの事業は何か、何であるべきか」  を十二分に検討したときにかぎり、  システム型組織は有効に機能する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態その５、 システム型組織の登場 この組織も、チーム型組織、連邦分権組織、擬似分権組織と同様に、特定の問題や一時的ニーズへの対応のために発展した。 しかし、システム型組織は、１９６０年代アメリカの宇宙開発という極めて特殊なマネジメントのための組織構造として発展した。 このシステム型組織は、チーム型組織を発展させたものである。 チーム型組織とは構成単位が異なる。 前者は個人で、システム型組織では多種多様な組織と個人である。 課題ごとに、それに適した組織設計の原則を取り入れることにより、 多様な価値観や変化への対応性が可能となる。 「システム型組織は、きわめて特殊なマネジメント上の問題、 　すなわち六〇年代アメリカの宇宙開発のための組織構造として発展した。 　システム型組織は、チーム型組織を発展させたものである。 　チーム型組織では構成単位は個人だが、 　システム型組織では多種多様な組織と個人である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態その４、 擬似分権組織 ドラッカーは、事業単位で組織を組み立てることができるならば、 分権組織にまさる組織構造はないとした。 しかし事業ごとに分割することが不可能であったり、 職能別やチーム型とするには大きすぎる組織は、 擬似分権組織を採用すべきであるとする。 擬似分権組織は、本来分割できない事業を分権化するもので、 可能なかぎり自治権を与え、独自のマネジメントを持たせ、 分割した範囲に関する損益について責任を持たせるべきとする。 そして、この組織形態の問題点は、この本来分割できないものを擬似的に分割することに起因する。 成果は、事業全体で生み出されるものなので、それを分割するということで、一人ひとりが成果に焦点を合わせることが困難となる。 そして、組織のなかの人間一人ひとりが、自らの仕事と組織全体の仕事を理解することも困難となる。 さらに、市場では事業全体として成果を評価するので、この擬似的に分割された事業では、成果が正当に評価されない。 そして、成果は、組織内部の意思決定によって左右されることとなる。 ドラッカーは、擬似分権組織は、経済性、コミュニケーション、意思決定についても、好ましくない組織構造であるとする。 「擬似分権組織において分権化される組織単位は、 　本当の意味での事業ではなく、 　その成果も、市場での成績によって評価できるものではない。 　成果は、市場によってではなく、 　組織内部の意思決定によって左右される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、連邦分権組織。 ドラッカーは、連邦分権組織つまり、分権型組織は成果からスタートするとした。 そして、この連邦分権組織に勝る組織構造はないとする。 ◆連邦分権組織の長所 きわめて明快かつ経済的であり、それぞれの人間が、 自らや自らの属する事業部門の課題を容易に理解できる。 そして、高度に安定しながら、変化への適応力も十分ある。 さらに、マネジャーの目と力、つまり実力を直接、 事業の業績と成果に向けさせることができる。 マネジャーが組織にある資源を活用し、自らの意思決定で部門の活動をリードしていくことができる。 故に、その実力のほどが試される。 「最大の利点は、明日を担うマネジャーの育成にある。 　連邦分権組織だけが、やがてトップマネジメントの責任を担うべき者を 　育成し、テストできる。 　この一事だけでも、連邦分権組織は他のいかなる組織構造よりも優れている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、連邦分権組織。 ドラッカーは、連邦分権組織つまり、分権型組織は成果からスタートするとした。 そして、この連邦分権組織に勝る組織構造はないとする。 ◆連邦分権組織の長所 きわめて明快かつ経済的であり、それぞれの人間が、 自らや自らの属する事業部門の課題を容易に理解できる。 そして、高度に安定しながら、変化への適応力も十分ある。 さらに、マネジャーの目と力、つまり実力を直接、 事業の業績と成果に向けさせることができる。 マネジャーが組織にある資源を活用し、自らの意思決定で部門の活動をリードしていくことができる。 故に、その実力のほどが試される。 「最大の利点は、明日を担うマネジャーの育成にある。 　連邦分権組織だけが、やがてトップマネジメントの責任を担うべき者を 　育成し、テストできる。 　この一事だけでも、連邦分権組織は他のいかなる組織構造よりも優れている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、連邦分権組織。 ◆連邦分権組織の特徴 事業ごとに構成されるもので、例えば食品事業部、アルコール事業部、ＩＴ事業部等で構成される組織形態。 それぞれの部門は、それぞれの業績と組織全体への貢献に責任を持ち、それぞれが独自のマネジメントを持つ。 分権である。 この各事業部門の内部は、チーム型組織及び職能別組織によって組織される。 ◆チーム型組織及び職能別組織との違い チーム型組織及び職能別組織は、成果は活動の総和であると仮定する。 活動さえ正しく組織すれば、正しい成果が自然にもたらされるとする。 これらの組織が仕事からスタートすることに対し、連邦分権組織は成果からスタートする。 市場で成果をあげるうえで最適な事業に重点を置くのだ。 「連邦分権組織は成果からスタートする。  何よりも事業の適切さに重点を置く。  成果、特に市場において成果をあげるうえで  最適な事業部門をつくる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、チーム型組織。 ◆チーム型組織の適用範囲 トップマネジメントの仕事に関しては、唯一最高の組織構造である。 また、イノベーションのための仕事にも最適であるが、 現業の活動については、単独ではなく補完的に適用すべきであるとする。 チーム型組織が最大の貢献を果たす領域は、知識労働の領域である。 知識労働者は、それぞれ職能別の本拠を持ちながら、他の職能や 専門分野の知識労働者とともに、一つのチームを作って働くことになる。 例えば自動車メーカーの設計部や製造部、品質部に所属する専門労働者が、 新車開発チームで仕事をするといったことだ。 これらの労働者はチームの仕事を通して、自らの知識や技術が組織に貢献する機会を見出し、 さらににその知識や技術を進化させる意欲を持つ。 この進化をドラッカーは”専門分化”という。 専門的知識や技術が進化すると、その専門領域における内容が狭く深くなり、それにつれて他の領域との境目が鮮明になるということだ。 その専門分化した知識は、単独では無用の長物で、他の人の仕事に対するインプットとなるとき初めて意味を持つ。 例えば、タイヤ技術だけがいかに進化しても、エンジンやシャーシとマッチしなければ適切な自動車は製造できないということだろう。 ドラッカーはこのチーム型組織は、自己規律を必要とする難しい組織であり、限界も欠陥もあるとする。 専門知識や技術はその専門家自身が一番良く理解しているので、それらがより有効性を発揮させることができるのは本人のみ。 部分最適を全体最適に”統合”する、ここが大きな課題なんでしょう。 「専門分化した知識は、単なるデータとまではいかなくとも、 　それだけでは何ら用をなさない断片にすぎない。 　専門知識は、他の人の知識と結合するとき、初めて生産的になる。 　他の人の意思決定、仕事、理解に対するインプットとなるとき意味を持つ。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、チーム型組織。 ◆長所と限界 　≪長所≫ 　　メンバーが全員が、チーム全体の仕事を理解し、 　　新しい方法やアイデアも容易に受け入れ、状況変化にも容易に適応できる。 　≪欠陥≫ 　　明快さや安定性に欠け、経済性も悪い。 　　つまり、専門家の集まりなので、人間関係、仕事の割り当て、説明会、会議、コミュニケーションなど、チームの内部管理に絶えず気を配らなければならない。 　　このようにエネルギーの相当部分が、単に仕事を進めることに費やされる。 　≪限界≫ 　　規模つまり、メンバーが少人数のときに有効に機能する。 　　大人数になると、意思決定が複雑になることにより柔軟性に欠けることとなる。 　　また同時に多数の専門家が集うということで、各個人の責任感が希薄になり、各人が成果をあげられなくなる。 　　そしてさらに、これらの組織構造上の欠陥に、多くの人の過度の関心が集まることととなり、組織にとっての致命的な障害事項となる。 「チーム型組織の最大の限界は規模にある。 　メンバーの数が少ないときは有効に働く。 　原始時代の狩猟隊も七人から八人だった。 　あまり大きくなると、チームの利点たる柔軟性や 　メンバーの責任感が急速に減少し、成果をあげられなくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

５つの組織形態の持つ特色、チーム型組織。 ◆特徴 異なる技能、知識、背景を持ち異なる分野に属しながら、特定の目的を持って共に働く人の集まりである。 通常は、少人数で編成され、リーダーが存在する。 しかし実際にチームを指揮する者は、リーダーとは限らない。 仕事のプロセスや、要求事項の内容によって変わっていく。 こうだ、 設計プロセスでは”設計専門家”が、構築プロセスでは”構築専門家”、テストプロセスでは”品質専門家”が指揮を行う。 こうなる。 つまり、上司も部下ない、専門性から見たシニアとジュニアがいるだけである。 では、リーダーの役目は何か？ ひとつは、目的達成に必要となる、人的資源や物的資源をプロセスに応じて調達すること。 そして、作業指揮者からの要求や支持に関しての調整を行うこと。 などである。 そして、成果はチーム全体の責任である。 「チーム型組織にはリーダーがいる。 　多くの場合、リーダーは交替しない。 　しかし実際にチームを指揮する者は、仕事の段階や要求によって変わっていく。 　チームには上司も部下もない。 　シニアとジュニアがいるだけである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

ドラッカーは、職能別組織の長所や欠点を指摘した。 では、この組織形態はどのような仕事に適用すべきなのか。 職能別組織の適用は、現業の仕事に限られる。 つまり、変化の少ない単純な仕事に適用すべきで、 複雑、多様、迅速で組織全体を俯瞰しながら意思決定を必要とするトップの仕事には適用すべきではない。 また、イノベーションの仕事についてもこの組織形態には適さない。 イノベーションとは、いまだかつて誰も行ったことのないこと、誰も知らないことをすることである。 このイノベーションの仕事も各種の専門能力を必要とするが、その専門能力をいつ、どこで、どれほど必要とするかは誰も知らない。 従ってあらかじめ、専門能力を職能別に組織することは不可能なのだ。 「イノベーションの仕事も各種の専門能力を必要とする。 　だが、その専門能力をいつ、どこで必要とし、 　それをいかなる程度にいかなる量を必要とするかは誰も知らない。 　イノベーションのための仕事を職能別に組織することは不可能である。 　イノベーションと職能別組織は相容れない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

職能別組織について続く。 職能別組織は、一人ひとりのポジションや自らの課題を理解しやすいという明快さなどの長所と共に、全体の目標と自らの仕事との関係性が見えにくいなどの欠点を持つ。 この組織は仕事がうまくいっているときには、マネジメントや調整などの組織を動かすための仕事は少なく、高度の経済性を発揮する。 しかし、うまくいかないときは非常に不経済となる。 作業が一定の規模や複雑さに達すると、組織内部に誤解や反目を生み、摩擦が多発し、強固な壁を持った縦割り組織となる。 こうなると、”複雑で、金がかかり、しかも扱いにくい”マネジメントのための道具だてが必要となるが、これらは問題解決に役立たず、関係者の時間を浪費するだけである。 これらの長所や欠点は、この組織が活動中心の組織であるところから来る。 この組織の各部門マネジャーは、自らの活動の源泉である職能がもっとも重要と考えると共に、職人的な技能や専門家的な能力を重視する。 そして、自らの職能のために、他の職能を犠牲にしようとする。 この結果、技能優先のスタイルを生み出し、成果に向かうマネジメントを軽視することとなる。 「職能別組織は、マネジメントに適さない人間をつくる。 　成果よりも技能に重点を置いているからである。 　優れた技能を持っているほど、マネジメントの意味を軽く見る。 　それだけ明日のマネジャーを育てることが難しくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

続いてドラッカーは、５つの組織形態の持つ特色を示す。 ◆職能別組織 　★メリット 　　△組織の中の一人ひとりが、自らのポジションと自らに与えられる課題を、 　　一目で理解できるという明快さがあること。 　　△一人ひとりに拠るべき家となること。 　　つまり、家族の如く、組織の人間関係に安定性があること。 　×デメリット 　　▼一人ひとりが組織全体の目標を理解しにくいため、 　　各人の仕事を全体目標に結びつけることが難しいこと。 　　▼組織としての動きが硬直的であって適応性に欠ける。 　　これは、単純な工程を持つ業務には適するが、新しい知識や技術のトレーニングに適さない。 　　▼新しいアイデアや新しい方法を進んで受け入れる気風に欠けやすく、 　　現状維持を受け入れ、抜本的な変化に力を注ぐことが少ない。 「職能別組織は、明快さにおいて優れている。 　組織のなかの者すべてに拠るべき家がある。 　誰もが自らに与えられた課題を理解する。 　安定性の点でも優れている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

アメリカのシャネル・ホフマンさんが、13歳の息子グレゴリーにiPhoneをクリスマスプレゼントとした際に母子で交わした使用契約書だが、スマホ中毒の大人も読むべき内容だ。 ～グーグルで検索をしないで思考しなさい。～ （1） このiPhoneは私が買った。あなた（息子）に貸している。 （2） パスワードは私が管理する。 （3） これは電話。鳴ったら出ること。　※パパやママの電話には必ず出なさい。 （4） 学校がある日は午後7時半、週末は9時に親にあずけること。 　　　※友達の親が直接出る固定電話に電話出来ないような相手ならその人には電話もSNSもしないこと。 　　　自分の直感を信じて、他の家族も尊重しなさい。 （5） 学校に持って行ってはいけない。メールする友だちとは直接話しなさい。会話は人生のスキルです。 （6） 破損したら、修理はあなたの責任。 　　　※家の芝生を刈ったり、ベビーシッターをしたり、お年玉でカバーしてください。 　　　こういうことは起こります、準備していてください。 （7） ウソをついたりバカにしたり、人を傷つけることにテクノロジーを使わない。 （8） 面と向き合って言えないことはメールで送らない。 （9） 友だちの親の前で言えないことをメールしてはいけない。 （10）ポルノ禁止。情報は私と共有。知りたいことは私かパパに聞いて。 （11）公の場では電源を切るかマナーモードにする。 （12）大事な部分の写真をやりとりなどしないこと。インターネットは巨大で強力。消すのは難しい。 　　　※笑わないで。あなたの高知能でもそういうことがしたくなる時期がやってきます。 　　　とてもリスキーなことだし、あなたの青春時代・大学時代・社会人時代を壊してしまう可能性だってあるのよ。 （13）写真やビデオのすべてを記録する必要はない。自分自身の体験を大切に。体験は永遠に残るもの。 （14）ときどき家に置いていきなさい。携帯は生き物でもあなたの一部でもない。 これなしでも暮らしていける。取り残されるのを恐れず、器の大きい人間になりなさい。 （15）いい音楽をダウンロードして聴きなさい。視野を広げなさい。 　　　※新しい音楽、クラシック音楽、あるいは全員が聞いている音楽とは違う音楽をダウンロードしてください。

ドラッカーは、仕事を組織する方法は三通りあるとした。 そして、組織は、職能別組織とチーム型組織の一方または双方の原理に基づいて設計する必要があるので、この二つの構造を理解しておかなければならないと続ける。 ◆職能別組織 経理や人事はそれぞれ一つの技能、職能である。 経理部や人事部といった技能別組織になる。 一方生産やマーケティングはどうか。 ”生産”には、設計や組み立て、検査など複数の異なる技能が混ざり、 ”マーケティング”には、リサーチ、商品設計、プロモーションなど複数の異なる技能が混ざっている。 従ってこれらは独立した職能ではなく、市場ニーズを調査し、商品化し、市場投入し収益を上げるという基幹業務の一つのプロセスを表す概念つまりコンセプトなのだ。 これらは段階別組織と言える。 ”職能別組織においては、仕事の段階や技能の間を仕事が動く。 人は動かず仕事が動く。” ◆チーム型組織 建築、建設、情報システム構築等各種の技能と道具を持つ者が、一つのプロジェクトチームやジョイントベンチャーとして集まり仕事や課題を遂行する組織形態を指す。 「職能別組織においては、仕事の段階や技能の間を仕事が動く。 　人は動かず仕事が動く。 　これに対し、チーム型組織では仕事が固定される。 　各種の技能と道具を持つ者が、一つのチームとして 　ビルの設計や研究開発などの仕事や課題を遂行する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　34　五つの組織構造）     

引き続きドラッカーは、仕事を組織する方法について述べる。 労働は大きく分けて肉体労働と知識労働に二分できる。 しかしこの分類に関わらず、すべての仕事は次の三通りの方法で組織できる。 ◆仕事は段階別に組織できる。 　米の収穫を表すと、、 　「設計する」　⇒　設計部 　　↓ 　「基礎工事をする」　⇒　工事部 　　↓ 　「柱を立て、屋根を作る」　⇒　建築部 　　↓ 　「内装を仕上げる」　⇒　内装部 　となる。 ◆仕事は技能別に組織できる。 　自動車の製造工場をイメージすると、、 　「シャーシが流れてくる」　⇒　担当技術者が工具を使いエンジンを取り付ける。 　　↓ 　「エンジン付きシャーシが流れてくる」　⇒　担当技術者がシートを取り付ける。 　　↓ 　「エンジンと座席が付いたシャーシが流れてくる」　⇒　担当技術者が車体を乗せる。 　　↓ 　「車体が流れてくる」　⇒　担当技術者がタイヤを取り付ける。 　　↓ 　となる。 　製造すべき自動車が、工具、作用場所や担当者間を移動して製品として作られていく。 ◆仕事自体は動かさず、異なる技能や道具を持つ人たちが一つのチームとして動く。 　ネットワークシステムの構築プロジェクトは、設計、プログラミング、品質管理、テストなどの各分野の専門技術者が集まって実行される。 「仕事は、常になんらかの形において組織される。  職能別組織とチーム型組織のいずれかの設計原理に基づいて組織される。  職能別組織とチーム型組織の双方を必要とすることも多い。  したがってあらゆる組織が、この二つの組織構造を  理解しておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない条件が７個ある。 ドラッカーは、これらの条件は、組織の大小、複雑さの度合いにかかわらず、あらゆる組織に適用されると共に、公的機関にも適用されるとする。 さらに、企業内における三つの種類の活動にも適用される。 三つの種類の活動とは、 ①今日の仕事を行い、今日の成果に責任を持つ活動 ②明日に責任を持ち革新する活動 ③今日と明日の活動に方向づけを行い、ビジョンを与え、とるべき方向を決定するトップマネジメントの活動 しかし、これらの条件の中には、相反するものもあり、すべての条件を常に完全に満足させる組織構造はない。 だが、いかなる組織でも、活動を永続するためには、これらの条件の多くを満足させなければならない。 そこで、これらの条件間でのトレードオフが必要になる。 組織が一つの構造のみを採用して、これらの条件の全てを満たすことができなくなると、その組織は、成果をあげられなくなる。 従って、いかに単純な組織であっても、五つの組織構造すべてについて、その内容、要求、限界、適性を理解しておくことが不可欠である。 「たとえ単純な組織であっても、いくつかの組織構造を同時に適用することが必要となる。 　なぜなら、一つの組織構造にのみ従うことによって、 　たとえこれらの条件の一つでも満足させることができなくなるならば、 　成果をあげられなくなるからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない７つの条件、 最後その７　 ◆永続性と新陳代謝 組織はそれぞれ独自の目標を持っている。 そして、社員や家族の成長意欲と期待を実現し、社会全体への貢献を果たさなければならない。 そのために、組織は継続して存在しなければならない。 しかし、永続することは、”硬直”した状態では不可能で、ここに”新陳代謝”が必要となる。 ドラッカーは、この永続性と新陳代謝という二つの条件を成立させるために必要なことを指摘する。 それぞれの組織は社風、文化、ノウハウなどそれぞれに独自な個性を持っている。 そして、これらの個性の上に、ミッションやビジョンをもち、具体的な目標を持ち活動を行う。 ここにそれぞれの組織の強み、つまりコアコンピタンスが構築されているのだ。 この強みを永続させることこそが”永続性”が必要な理由である。 ドラッカーは、この”永続”のためには、将来に向けてのリーダーを内部から調達できなければならないとする。 組織のＤＮＡを引き継ぐ者を明日の組織のために育て上げる必要があるのだ。 そのためには、トップマネジメントに近い階層のポストが必要である。 ”新陳代謝”が必要なのだ。 これらのために重要なことは、組織構造が与える経験の種類である。 この経験を通して若い世代が学び、成長していくのだ。 「組織構造は、組織内の人材が仕事を通じて学び、 　成長していくことを助けるものでなければならない。 　継続学習が可能でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない７つの条件、その６　 ◆安定性と適応性 つづいてドラッカーは、組織には安定性が必要であるとする。 組織は、存続するための活動を続けなければならない。 そして、それは昨日生み出した成果のうえに立つ活動である。 さらにその中で、これからも存続するための、明日への計画を立てなければならない。 また、その組織の中で安定して働くためには、一人ひとりにとっての”家”が必要である。 相互に理解仕合い、関係が安定している家庭の様なコミュニティが必要なのだ。 しかし、この安定性は、”硬直性”であってはならない。 硬直的であると、組織は変化への適応ができなくなる。 そして変化に対応できない組織は消滅の危機に瀕することとなる。 ”脆いだけの組織である。” 安定性とともに適応性が組織構造にとっての重要な条件なのだ。 「待合室では仕事はできない。 　短期滞在客の身分ではたいしたことはできない。 　人にはコミュニティが必要である。 　自分の知っている人、自分を知っている人がおり、 　他の人との関係が定着しているコミュニティが必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない７つの条件、その５　 ◆意思決定の容易さ いかなる組織構造でも意思決定が行われる。 その際、正しい問題を、正しいレベルで意思決定を行い、実際の仕事に移し、成果に結びつけなければならない。 組織構造がこのプロセスの阻害要因となってはならない。 意思決定を強化するものでなければならない。 この意思決定にとっての障害事項とはどのようなものか？ ひとつは、 常に上位マネジメントが意思決定を行わざるをえなくなっていること 二つ目は、 構造が複雑で、明快さに欠け、致命的に重要な問題の発生がわからなくなること さらに、 まちがった問題や成果に関わりのない縄張り意識に対して組織の関心を向けさせること ドラッカーは、意思決定は、それが実際に仕事として実行に移され、成果をもたらさないかぎり、単なる”よき意図”にすぎないとする。 絵に描いた餅、である。 組織構造の在り方は、意思決定を組織や個人の仕事に移すことに大きな影響を与えるのだ。 「意思決定は、それが仕事としてあるいは行動として実行に移され、 　成果をもたらさないかぎり、よき意図にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない７つの条件、その４ ◆理解の容易さ 誰が何を容易に理解する必要があるのか？ ひとつは、 組織に働くあらゆる人が、組織構造の中で自らの仕事を容易に理解できる必要がある。 そのためには、仕事が具体的、個別的で明確に定義でき、何をなすべきかが自ずから明らかになる必要がある。 二つ目は 組織全体の仕事を一人ひとりが理解できる必要がある。 自らの仕事が組織全体のどこに位置し、自らの仕事が全体の仕事からどのような影響を受けるかを理解できる必要がある。 ドラッカーは、これらの理解は、コミュニケーションをベースに行われるもので、この障害になるような組織構造は誤りで、コミュニケーションを助けるものでなければならないとする。 「組織構造は、共同の仕事、すなわち組織全体の仕事を 　理解できるようになっていなければならない。 　自らの仕事が組織全体のどこに位置し、 　逆に全体の仕事が自らの仕事、貢献、努力にとって 　何を意味しているかを理解できるようになっていなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

組織として最小限持たなければならない７つの条件、その３ ◆方向づけの容易さ 組織構造は、働く人や部門の関心が”努力”ではなく、”成果”に向くものでなければならない。 組織にとっては成果こそが、すべての活動の目的だ。 ドラッカーは、専門技術や事務処理のスペシャリストではなく、マネジャーとして行動する者や、成果や業績そのものによって評価される者を増やさなければならないとする。 専門的技術や事務処理は手段である。 目的を達成するために必要な手段であり、仕事である。 手段である仕事を目的とし、その技能を習得、実行することに”努力”するのは誤りである。 ”成果”を上げるために働かなければならない。 そして、働く人はその成果や業績で正当に評価されなければならない。 このことにより、働く能力と意欲が生み出されるのだ。 またマネジャーの行動は、自分自身と働く人たちの果たすべき責任を知り、組織全体の方向性を”成果”に向けるものである。 組織は、一人ひとりが成果に向けて働き、その成果が組織の将来を作り出していくという方向付けが、容易にできるものでなければならない。 「成果よりも努力が重要であり、 　職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。 　仕事のためではなく成果のために働き、贅肉ではなく力をつけ、 　過去ではなく未来のために働く能力と意欲を生み出さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

ドラッカーは、いかなる組織構造であっても、組織として最小限持たなければならない条件が７つあるとする。 その２ ◆経済性 組織構造における経済性とは、人材や、時間の使用効果・効率性を指す。 組織が明快でないと、働く人がうまく動けるために様々な仕組みや活動が必要となり、不経済となる。 逆に組織が明快であれば、働く人は自分自身でマネジメントし、動機づけを行い、成果に向けた活動が無駄なく効果的に実行できるようになるのだ。 「優れた組織構造とは、自らをマネジメントし、 　自らを動機づけられる組織である。 　すなわち、マネジメント、組織、管理、コミュニケーション、人事など、 　組織を動かすことに時間を使うことが少ないほどよい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）     

ドラッカーは、マネジメントの持ついくつかの側面から分類した組織構造の種類について述べた。 そして、いかなる組織構造であっても、組織として最小限持たなければならない条件が７つあると続ける。 ◆明快さ ◆経済性 ◆方向づけの容易さ ◆理解の容易さ ◆意思決定の容易さ ◆安定性と適応性 ◆永続性と新陳代謝 その１ ◆明快さ ”明快と単純は同じではない。 単純に見えて明快でないものがある。 複雑に見えて明快なものもある。” ドラッカーは、二つの建築様式を比較しながら、組織構造の明快さについて、指摘する。 ≪ゴシック建築の教会≫ 装飾や抽象的コンセプトが豊富で建築様式としては極めて複雑だが、訪れる人にとっては、キリスト教についての信仰や知識がなくても、建物が宗教を目的としていることを明快に理解できる。 ”複雑に見えて明快である。” ≪近代ビル≫ それ以上単純にできないほど単純化されている立方体の集積にすぎない。 しかし、案内図や標識なしに近代ビルから外へ出ることは困難であり、 標識どおりに歩いてさえ迷う。 建築様式としては至って単純だが、建築物として使用する人にとっては”明快”ではない。 ”単純に見えて明快ではない。” ドラッカーはこの建築に例えて、組織構造の明快さの必要性を説く。 「組織マニュアルの助けなしでは、自らの所属や行くべきところ、 　あるいは自らの位置がわからない組織構造は、 　無用の摩擦、時間の浪費、論争や不満、意思決定の遅れをもたらす。 　そのような組織構造は、成果をあげる助けとなるどころか障害となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）