∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝。 今日も暖かな一日になりそうで、 夏日を記録する地方もありそうとのことです。 桜満開、暖かな夜桜が楽しめそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成功するイノベーションの条件その２ 第二に、イノベーションは強みを基盤としなければならない。 イノベーションに成功する者は、 自分や自分の会社に もっとも適した機会はどれかについて、 あらゆる機会を検討する。 自分がもっとも得意とし、 証明ずみの能力を生かせる機会 は何かについて考える。 イノベーションほど自らの強みを 基盤とすることが重要なものはない。 イノベーションにおいては、 知識と能力の果たす役割がきわめて大きく、 さらにリスクが伴うからである。 　 「イノベーションの機会そのものが、 　イノベーションを行おうとする者の 　価値観と合っていなければならない。 　彼らにとって意味のある重要なものでなければならない。 　さもなければ、忍耐強さを必要とし、 　かつ欲求不満を伴う厳しい仕事はできない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空が広がる川崎の朝、 日中は５月並の気温になるとのこと。 桜も一気に開きそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションを成功させるために、 なすべきでないことについて述べた。 次に、成功するイノベーションの条件を 三つ示す。 これらの条件は、 いずれも当たり前のことでありながら、 しばしば無視される。 第一に、イノベーションは 集中しななければならないということ。 イノベーションを行うには 知識が必要であり、 創造性を必要とすることも多い。 これらについて、 卓越した能力をもつ人たちもいるが、 同時に異なる分野でいくつも イノベーションを行うことはほとんどない。 イノベーションには、 他の仕事と同じように才能や素地が 必要であるが、 あくまでも意識的かつ 集中的な仕事である。 そのため、勤勉さと持続性、 それに献身を必要とする。 これらがなければ、 いかなる知識も創造性も才能も無駄となる。 　 「あの恐るべき才能をもっていたエジソンさえ、 　電気の分野でしか働かなかった。 　金融のイノベーションに優れたニューヨークのシティバンクが、 　小売業や医療についてイノベーションを行おうとすることはありえない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 まだ青空が明るい川崎の朝です。 でも今日の東京は、 午後には雨が降るとのこと。 花見にも雨具が必要ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるために、 「なすべきでないこと」。 ドラッカーは、第三に、 イノベーションは、未来のためではなく、 現在のために行わなければならないとする。 イノベーションは長期にわたって 影響を与えるかもしれないし、 20年たたなければ 完成しないかもしれない。 しかし、 「これを必要とする高齢者はすでに大勢いる。 もちろん時間が味方だ。 25年後には、もっと大勢の高齢者がいる」 と言えなければならない。 イノベーションには、 長いリードタイムが伴うときがある。 しかし、今日ニーズが存在していない開発研究に 着手する会社はない。 　 「現時点でただちに利用できなければ、  レオナルド・ダ・ヴィンチのノートに描かれたスケッチと同じように、  アイデアにとどまる。  われわれのほとんどが、  ダ・ヴィンチほどの才能をもたない。  われわれのノートが、  それだけで不滅の価値をもち続けることはない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝。 昨日は上野の夜桜も花見客で賑わったようです。 明日は天気下り坂、花見は今日ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■イノベーションには核が必要■～散漫になってはならない。～ イノベーションを成功させるために 「なすべきでないこと」。 二つ目。 多角化して、散漫になってはならないということ。 イノベーションには、核とすべきものが必要である。 その核から外れたイノベーションは雲散し、 アイデアにとどまり、イノベーションに至らない。 核とは、技術や知識だけではなく、 市場であることもある。 そして、市場についての知識のほうが、 技術についての知識よりもイノベーションの核となる。 このようにイノベーションには核が必要なのだ。 　 「イノベーションにはエネルギーの集中が 　不可欠である。 　イノベーションにはそれを行おうとする人たちが、 　たがいに理解し合っていることが必要である。 　そのためにも、統一、すなわち共通の核となるものが必要である。 　多様化や分散は、この統一を妨げる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、暖かな朝を迎えました。 日中も春本番の気候になり、 桜もいよいよ本気になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションを成功させるために なすべきことについて述べた。 　 そして次に、いくつかの 「なすべきでないこと」について述べる。 それは３つある。 一つは、凝りすぎてはならないこと。 二つ目は、多角化してはならないこと。 そして最後に、未来のために イノベーションを行おうとしてはならないこと。 まず一つ目の、凝りすぎてはならないこと。 　 「イノベーションの成果は、 　普通の人間が利用できるものでなければならない。 　多少とも大きな事業にしたいのであれば、 　さほど頭のよくない人たちが使ってくれなければ話にならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も快晴の川崎の朝です。 年度末、何かと慌ただしい時期ですが、 花見もきちっとやりましょう。 今週末は賑わうでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第五：最初からトップの座をねらわなければならない。 ドラッカーは最後に、”とはいえ”として、 イノベーションに成功するには、 最初からトップの座をねらわなければならないとする。 必ずしも大事業をねらう必要はないが、 最初からトップの座をねらわないかぎり、 イノベーションはもとより、 自立した事業とさえなれない。 しかし、トップの座といっても様々で、 産業や市場における支配的な地位から、 小さなニッチをねらうものまで、 いろいろありうる。 　 「しかし起業家としての戦略は、  何らかの意味において、  トップの座をねらうものでなければならない。  さもなければ、  競争相手に機会を与えるだけに終わる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空のもと、肌寒い川崎の朝です。 寒の戻り、花冷え。 コートを片付けた方には 少し辛い一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第四：小さくスタートしなければならない。 イノベーションに成功するためには、 スタートを小さくしなければならない。 そして、具体的なことだけに 絞らなければならない。 スウェーデンのマッチメーカーは、 マッチ箱に常に同数のマッチ棒を詰める というイノベーションにより、 マッチ入れのオートメ化をもたらし、 半世紀近くに及ぶ市場の独占をもたらした。 イノベーションが、最初の段階から ほぼ正しいということは稀である。 誤りと判断されたときに変更がきくのは、 規模が小さく、人材や資金が 少ないときだけである。 　 「あまりに大がかりな構想、産業に 　革命を起こそうとする計画はうまくいかない。 　多少の資金と人材をもって、 　限定された市場を対象とする小さな事業として 　スタートしなければならない。 　さもなければ、調整や変更のための時間的な余裕がなくなる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 少し冷え込みました。 寒の戻り。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第三：焦点を絞り単純なものにしなければならない。 イノベーションに成功するには、 一つのことに集中しなければならない。 複雑であればあるほど、上手くいかないときに 修正が難しくなる。 実際に、成功したイノベーションは驚くほど単純である。 ドラッカーは、イノベーションに対する最高の賛辞は、 「なぜ、自分には思いつかなかったか」であるとする。 新しい市場を生み出すというイノベーションでさえ、 具体的に使途を定め、 具体的なニーズと成果に的を絞らなければならない。 　 「イノベーションに成功するには、  一つのことに集中しなければならない。  さもなければ、焦点がぼける。  単純でなければうまくいかない。  新しいものは必ず問題を生じる。  複雑だと、直すことも調整することもできない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空が明るい川崎の朝です。 日ごとに暖かさが増し、 間もなく東京でも桜が開花するでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと。 第二：イノベーションとは、 理論的な分析であるとともに、 知覚的な認識である。 ドラッカーは、知覚的に認識するためには、 実際に外に出、見、問い、 聞かなければならないとする。 実際に知覚することによって、 やろうとするイノベーションの結果が 社会にいかに受け入れられるか、 客にとってどのような価値があるのか等も 知ることができる。 起こそうとするイノベーションが、 将来それを使うことになる人たちの期待や習慣に マッチしているかいないかも、 知覚によって感じとる。 こうすることによって初めて、 「やがてこれを使うことになる人たちが、 そこに利益を見出すようになるには、 何を考えなければならないか」 を問うことができる。 そうでなければ、せっかくの正しいイノベーションも 間違った形で世に出ることになる。 　 「イノベーションに成功する者は 　右脳と左脳の両方を使う。 　数字を見るとともに、人を見る。 　いかなるイノベーションが必要かを分析をもって知った後、 　外に出て、知覚をもって客や利用者を知る。 　知覚をもって、彼らの期待、価値、ニーズを知る。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 薄い雲の中、陽射しが明るい川崎の朝。 今日はまだ暖かな一日ですが、 来週は寒が戻るとのこと。 桜が寒に堪えて開いていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 ドラッカーは、機会の分析について、 次の、イノベーションのための七つの機会を 徹底的に分析することから始めなければならないとする。 そして、これらの機会は、分野が異なれば、機会の種類も異なり、 時代が変われば、機会の重要度も変わっていく。 　①予期せぬこと 　②ギャップ 　③ニーズ 　④構造の変化 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新知識の獲得 　 「これら七つの機会のすべてについて、  体系的に分析することが必要である。  単に油断なく気を配るだけでは十分ではない。  分析は常に体系的に行わなければならない。  機会を体系的に探さなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、今朝も冷え込みは一息、 一日曇りです。 桜開花の知らせも届くこの頃、 春近し、なんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションとして成功したもののほとんどは、 目的意識、体系、分析によるイノベーションであるとした。 目的意識をもち、体系を基礎として、 それを完全に身につけて、 初めてイノベーションは成功する。 それでは、ドラッカーのいうところの イノベーションの原理とは何か？ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 第二：イノベーションとは、知覚的な認識でもあるので、 　　外に出、見、問い、聞かなければならない。 第三：焦点を絞り単純なものにしなければならない。 第四：小さくスタートしなければならない。 第五：最初からトップの座をねらわなければならない。 　 「目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も雲が多い川崎、 暖かな朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医学の例と同じことが、 イノベーションにおいても行われることがある。 目的意識、体系、分析とは関係なく、 勘やひらめきによるイノベーションである。 これらは学ぶことができないだけでなく、 再現も困難である。 ”教えることも、学ぶこともできない。 　天才になる方法は教えられない。” 　 「イノベーションの方法として提示し、 　論ずるに値するのは、 　目的意識、体系、分析によるイノベーションだけである。 　イノベーションとして成功したもののうち少なくとも９０％は、 　そのようなイノベーションである。 　目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も暖かな朝を迎えた川崎は、 間もなく日の出の時間ですが、 雲が多くやがて雨降りになりそうです。 雨具が必要でしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ベテランの医者は、医療現場で、 奇跡的な回復に立ち会うこともあれば、 不治の患者が突然治ることにも出会う。 また自然に治ることや、 信仰によって治ることもある。 奇妙な食餌療法や、 昼間眠って夜起きることで治ることもある。 このような奇跡をいっさい認めず、 単に科学的でないとして片づけることは愚かである。 いかに根拠不明であっても、 それらは現実に起こっていることである。 　 「だからといって、 　それらの奇跡的な回復を医学書に載せ、 　医学生に講義する者はいない。 　それらのことは、再び行うことも、 　教えることも、学ぶこともできないからである。 　しかも、それらの療法によって回復する者は少なく、 　多くは死ぬ。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝です。 関電美浜、日本電源敦賀の原発の一部の廃炉が決定した。 廃炉により、コストやリスクが減るわけではない。 廃炉には何十年もの期間を要すると共に その長期間核のゴミを保管し続けなければならない。 ここに膨大なコストとリスクは継続して発生する。 しかも、発電を行わないので、 コストを生むだけの浪費の賜物でしかない。 この膨大な廃炉費用を消費者に転嫁しようとの動きがある。 ここでも、事業者責任が曖昧にされようとしている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすためには、 何が重要であり何が正しいかだけでなく、 いかなる順序で提示するかが大切であるとした。 例えば、政治性が意味をもつ仕事において、 上司の強みが政治的な手腕にあるならば、 まさにその政治的な側面から最初に説明する必要がある。 そうすることによって、 上司は、何についての問題であるかを容易に理解し、 その強みを存分に発揮することとなるのだ。 　 「誰もが人のことについては専門家になれる。 　本人よりもよく分かる。 　したがって、上司に成果をあげさせることは、 　かなり簡単である。 　強みに焦点を合わせればよい。 　弱みが関係のないものになるように、 　強みに焦点を合わせればよい。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 ずいぶんと暖かな川崎の朝です。 昨日は夜まで、しとしとと 雨降りの一日でしたが、 今日は雲も晴れて、 春の日和になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 個人が成果をあげるためには、 上司の強みを生かさなければならないとした。 その上司には、 読むタイプの人と聞くタイプの人がいる。 また、弁護士のように読むことと聞くことの 両方を必要とするタイプもいる。 読むタイプの人に対しては、 口で話しても時間の無駄である。 彼らは、読んだあとでなければ、 聞くことができない。 逆に、聞くタイプ人に 分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。 耳で聞かなければ、 何のことか理解できない。 また、一定の思考過程を必要とし、 分厚い報告書がなければ理解できない人がいる。 あるいは、あらゆることについて、 60ページにわたる数字のデータを 見たがる人がいる。 またスタイルとして、 意思決定の準備のために、 初めから関与したがる人がいれば、 逆に、時期が来るまでは 何も聞きたくないという人もいる。 　 「上司の強みを考え、その強みを生かすには、 　問題の提示にしても、 　何をではなく、いかに、 　について留意しなければならない。 　何が重要であり何が正しいかだけでなく、 　いかなる順序で提示するかが大切である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、 暖かな一日ですが、 雨が予想されていますので、 雨具は忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かさなければならないとした。 そのために、部下が考えなければならないことは次のとおりである。 「上司は何がよくできるか」 「何をよくやったか」 「強みを生かすためには、何を知らなければならないか」 「成果をあげるためには、私から何を得なければならないか」 　 「上司もまた人であって、 　それぞれの成果のあげ方があることを知らなければならない。 　上司に特有の仕事の仕方を知る必要がある。 　単なる癖や習慣かもしれない。 　しかし、それらは実在する現実である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、寒さ一息、 昨日より暖かな一日になりそうですね。 ３月中日、冬と春がせめぎ合い、 季節が少しずつ移ろっていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすことは、 部下自身が成果をあげる鍵であるとする。 上司に認められ、活用されることによって、 初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となり、 自らが信じることの実現が可能になる。 おだて、媚び諂うことで、 上司の強みを生かすことはできない。 なすべきことから考え、 それを上司にわかる形で提案しなければならない。 上司も人であり、 強みとともに弱みをもつ。 この上司の弱みを強調したのでは、 部下の弱みを強調したときと同じように、 上司の意欲と成長を妨げることとなる。 　 「上司も人である。 　人であれば、強みとともに弱みをもつ。 　しかし上司の強みを強調し、 　上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、 　部下たる者も成果をあげられるようになる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 薄い雲の中からほのかに明るい川崎の朝です。 三寒四温、季節の変わり目は 体調を崩しやすいのでお気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、成果をあげるためには、 上司の強みも生かさなければならないとする。 現実は企業ドラマとは違い、 部下が無能な上司を倒して、 地位を得るなどということは起こらない。 これは、世渡りの常識。 自分の上司が昇進できなければ、 部下はその上司の後ろで 冷や飯を食らうことになるだけである。 たとえ上司が更迭されても、 外から来る者があとを継ぎ、 さらにその新しい上司は、 息のかかった有能な若者たちを連れてくる。 したがって優秀な上司、 昇進の速い上司をもつことほど、 部下にとって助けとなるものはない。 　 「企業、政府機関、その他あらゆる組織において、 　『上司にどう対処するか』で悩まない者はいない。 　答えは簡単である。 　成果をあげる者ならば、みな知っていることである。 　上司の強みを生かすことである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、寒い朝ですが、 日中は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 1900年頃、仕事上の目的をもちうる知識分野は、 法律、医学、教育、宗教など、 いくつかの伝統的な職業に限られていた。 しかし、今日では、あらゆる知識分野において、 求められている。 なので、今日では、誰でも 自らの能力にもっとも合った知識分野を選び、 かつ雇用の場を見つけることができるように ならなければならない。 しかし、今日の若者は、 自らについても、機会についても、 十分な情報をもたないから 将来の選択がむずかしくなっている。 ドラッカーは、だからこそ、 一人ひとりの人間にとって、 自らの強みを生かす場を もてるようにすることに 重要な意味があるとする。 　 「今日の知識労働の時代においては、 　強みをもとに人事を行うことは、 　知識労働者本人、人事を行った者、 　ひいては組織そのものにとってだけでなく、 　社会にとっても欠くべからざることになっている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日も青空が広がる川崎の朝です。 昨日は寒さが戻り、コートの欲しい一日でした。 今日は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人事権を持つ上司は、その権限の行使により 部下のキャリアを左右する。 なので、上司には部下の仕事に対する責任が発生する。 強みを生かす人事は、 成果をあげるための必要条件であるだけでなく、 倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。 そして、この責任は部下に対してのみならず、 組織に対して、自らの部下一人ひとりの強みを 可能なかぎり生かす責任となる。 　 「組織は、一人ひとりの人間に対し、 　彼らが、その制約や弱みに関わりなく、 　その強みを通して、 　ものごとをなし遂げられるよう奉仕しなければならない。 　このことは今日、ますます重要になっている。 　まさに決定的に重要である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日は快晴、西高東低の典型的な冬型、 冷え込んだ川崎の朝です 3月11日、東日本大震災から４年たった。 あらためて犠牲者の方々のご冥福をお祈りいたします。 テレビでは復興の息吹を伝える特番が多く放送されている。 しかし、震災後多くの人たちが患い、亡くなり、 ２０万余りの人々が避難生活を余儀なくされている。 また、福島原発もコントロールなどできない状況が続いている。 この現状を忘れてはならない。 被災された地域の方々のためだけではなく、 これからの日本を担う子供たちのためにも、 肝に銘じておかなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 強みを活かした人事は難しいとした。 そして、そのような事態への対策として、 手直にいる人間に合うように 職務を構築しなおそうとする。 しかし、そのような治療は、 病気を直すどころか、 症状を更に悪化させる。 効果よりも害の方が大きい。 手直な仕事の修正であっても、 仕事はたがいに依存関係にあり、連動しているため、 必ず組織全体に連鎖反応が及ぶからだ。 ひとりを一つの仕事につけるために、 あらゆる人の仕事や責任を変えることはできない。 「仕事は客観的に設計しなければならない。 　人の個性ではなく、 　なすべき仕事によって決定しなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）