∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 小粒の雨が強めに降り始めた川崎の朝です。 台風24号の遠い影響でしょう。 台風は今九州沖を北上中、 午後には上陸し、明日にかけて、 列島縦断しそうですね。 今年来た台風では、 これまで経験したことのない被害が発生しました、 今回も十分な警戒が必要です。 日曜日、無事にお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員し、 全体の能力を伸ばしていくのが マネジャーの仕事だとした。 そして、人には、 身につけることのできるものが 三つあると続ける。 それは、知識と、スキルと、マナーで、 ドラッカーは、 とりわけマナーの重要性を強調する。 「一般に考えられているよりもはるかに重要です。 　人間関係で問題とされていることのほとんどは、 　実はマナーに起因します。 　適性や性格ではありません。 　思いやりさえ、マナーに関わるものです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 曇り空、肌寒い川崎の朝です。 台風24号の接近で徐々に雨域が北上してます。 明日には列島上陸の様ですね。 十分な警戒が必要です。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 目標は、責任を持たせ、 成果をあげさせるために必要なものだ、 とした。 そして、そのためには、 会社や所属する部門が、 今後自分に期待するものについて、 本人に考え抜かせると共に、 時間をかけて話し合うことが不可欠だとする。 そうすることによって、 失敗が三回四回と続いたときに、 「約束したと思ったことを、あなたはやらなかった。何か理由があるはずだ」 と言うことができるようになる。 つまり、期待と要求とそのギャップについての、 客観的かつ合理的な根拠を示すことが できるようになるのだ。 これらは、世に言うトップダウン型の指揮統制 とはだいぶ異なることとなるが、 その理由について、 ドラッカーは次のとおり述べる。 　 「人には強みと弱みがあるからです。 　人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員し、 　全体の能力を伸ばしていくのがマネジャーの仕事です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 久々の青空、秋の肌寒さが深まった 川崎の朝です。 強力な台風が近づき、 週末には列島直撃の可能性が 高まってます。 早めに十分な備えが必要です。 お気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 動機づけとしての目標というものは 否定した。 しかし目標は、責任を持たせ、 成果をあげさせるために必要なものだと、 続ける。 会社や上司は、組み立てラインで働く者を 監督はできても、デパートの販売員を 監督することはできない。 監督できない人たちには、 自分で仕事をしてもらうしかない。 「研究者やサービス・エンジニアもまた、 　自分で自分を監督しなけれぱならないのです。 　脇に座って助けることはできても、 　仕事をするのはあくまでも本人です。 　誰も監督はできないのです。 　だから、目標を持たせなければならないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 雲が重たく空を覆う川崎の朝です。 秋雨、雨が続きますが、 今日の午後はお陽さんが見られそうです。 しかし、週末になると強力台風24号が 列島縦断のおそれが出てきました。 各地で地震、暴雨災害の傷が癒えない中の台風接近、 十分な警戒が必要です。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 人が自発的に動機づけられるものか どうかという議論は、 まったくもって下品な問題提起だ、 とした。 では、上司や会社が関わるべきことではない、 ということになるのか？ ドラッカーは、そうだと答える。 そして、マネジャーが関わるべきは、 あくまで仕事で成果をあげることについてだ、 と続ける。 さらに、心の中のことは、 個としての人間と神様との間のこと、 あるいは、精神科医のカルテ止まりのことで、 いずれにしても、 仕事とは関わりのないことだとする。 「問題は、代金に見合う靴はつくれたか、 　支払われたものは提供できたか、 　それだけのことです。 　動機が仕事上の問題かどうかは、 　私は知りませんし、 　見当もつきません。 　繰り返しますが、必要なのは上司なり組織なりが、 　仕事ができるよう助けること、 　そして邪魔をしないことです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 今日も曇天、今にも雨が降りそうな川崎の朝です。 肌寒い一日になりそうです。 今日もよろしくお願いします －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 もはや動機づけの問題に 悩まされることはなく、 それは、成果をあげたがっている 人たちの道から身を引き、 彼らのエネルギーを解放することだ、 とした。 　 しかし、部下が自発的に 動機づけられるようにするには、 何か目標を与えてやる 必要があると思うが、 彼らに期待すべきごとは 何だろうか？ その疑問に対してドラッカーは、 人が自発的に動機づけられるものどうかは、 知らないどころか、 論ずることさえしたくないと、 きっぱりと否定する。 「まったくもって、下品な問題提起です。 　それはマネジャーたちの 　責任逃れの議論にすぎません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 重い雲が空を覆う川崎の朝です。 三連休明け、今日は午後から本格的な雨、 大きめの傘が必要になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 部下に対して、助けになっていることは何か、 邪魔になっていることは何かと、 憶測なしに聞き、現実を知ることが必要だ、 とした。 　 しかしその結果、何もできないかもしれない、 と続ける。 保険事務を行なわなければ、 保険組合からの支払いがなされないため、 病院は好まなくても、 誰かが行わなければならない。 しかし、そうはいっても、 やりようはあるはずで、 少なくともやれることを見出すことが まず初めにすべきことなのだ。 しかしほとんどのマネジャーが、 部下たちが仕事できるようにするという、 自分たちか行なうべきことを 行なっていないという事実を棚上げしたままで 「最近の若い連中には動機づけが欠けている」と言う。 「もはや動機づけの問題に 　悩まされることはありません。 　成果をあげたがっている人たちの道から身を引くこと、 　彼らのエネルギーを解放することです。 　これらのことは半世紀以上前に分かっており、 　何も目新しいことではありません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 昨日は秋分の日、夜が段々と 早く訪れるようになってきました。 彼岸、祖先を敬い、亡くなった人々を偲びましょう。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 有能かどうかを判断する唯一の方法であると共に、 働く側が自負心を持てる唯一の方法が、 ”報酬を得ること”のために 働いているかどうかだ、 とした。 　 そして、上司としてまず行うべきことが、 ”報酬を得ていること” ができるようにすることだ、 と続ける。 そのための方法は、年に二度ほど、 「会社や自分が行なっていることのうち、 仕事の助けになっていることは何か」 あるいはは逆に 「邪魔になっていることは何か」と、 直接聞いてみることだとする。 「上司として最大の過ちは、 　「こうであるに違いない」と頭で考えてしまうことです。 　頭で答えを見つけようとしてはなりません。 　学校では、自分で答えを見つけて答えようとしてもかまいません。 　しかしひとたび卒業したら、聞かなけれぱならない。 　部下に対しても、助けになっていることは何か、 　邪魔になっていることは何かと、 　憶測なしに聞き、現実を知ることです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 昨日は午後から予想外の好天、 夏の陽射しでした。 三連休中日の今日も良い天気の様ですね。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 組織に働く者は皆、 自分は成果によって 報酬を得ていると知っており、 動機づけなど口先だけのことと 受け取られるのがおちだ、 とした。 　 そして、有能かどうかを 判断する唯一の方法であり、 働く側が自負心を持てる唯一の方法が、 ”報酬を得ていることのため” に働いているかどうか、 だとする。 営業担当者は売ることによって 報酬を得ており、 彼らは、自分たちが売ることによって 報酬を得ていると承知している。 しかし、彼らの時間の80パーセントは、 売るという活動の何の足しにもならない種類との 格闘に費やされているのが現実だとする。 「病院には保険事務もあれば会計もあり、 　患者のケアの邪魔になる原因は、 　それこそ山のようにあるのです。 　研究者も同様です。 　研究室で研究ができない。 　化学実験ができない。 　報酬を得ていることのために働けないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 三連休初日、今日はスッキリしない 一日になりそうですが、 良い休日をお過ごし下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 人には、強みがあれぱ弱みもあり、 逆に、弱みがなければ強みもない、 とした。 そして、”動機づけ”という 依然として分からないままの テーマについて指摘する。 動機づけについて、唯一分かっていることは、 働く人が、自分自身の仕事をできなくされれば、 動機づけは失われるということ。 ドラッカーは、 組織に働く者は皆、 自分が成果をあげることによって 報酬を得ていると知っており、 他に動機となる理由があるように 言ってきかせたところで、 口先だけのことと受け取られるのがおちだ、 とする。 　 「人は誰でも、自分に誇りを持ちたい。 　仕事に誇りを持ちたい。 　上司にも誇りを持ちたい。 　会社にも誇りを持ちたい。 　誰もが、自分が馬鹿にしているようなもののために 　働きたくはないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 朝から雨、肌寒い川崎です。 秋の長雨、上着と傘が必要です。 お気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 人の弱みを気にしている組織は、 結局のところ平凡なものになるというのは 本当だろうか。 ドラッカーは、 山あれば谷ありで、 人も、強みがあれぱ弱みもある。 逆に、弱みがなければ強みもない、 とする。 そして、弱みもない代わりに 強みもないという人は、 掃いて捨てるほどいるが、 必要なことは、強みを見つけ、 その強みを発揮させることだ、 と続ける。 例えば、ものづくりに秀でているが、 売る力も経理の力もない人が、 自らの強みをフルに発揮し、 弱みを無視できる程度のものにすること、 これが組織の役割なのだ。 「人は誰でも限界を持ち、弱みを抱えています。 　しかし、それらのものからは 　何も得ることはできません。 　いかに動機づけを図ろうとも、 　それは無益な試みと言えます。 　つまり、上司として成果をあげるには、 　部下の一人ひとりの強みを考え抜き、 　その強みを仕事に適用し、 　最高の貢献を行えるように 　しなけれぱならないということです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 昨日は秋晴れ、日向は暑いくらいでしたが、 風は確実に秋のものでしたね。 今日は再び雨模様の一日になりそうです。 雨具はお忘れなく。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 よき上司の条件の第三番目として、 人の育成や配置に関して、 マネジャーとしての責任を果たすこと、 だとする。 「それは弱みではなく、 　強みをもとに行なうべきものです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 昨日も夕方にスコール、 予報は出ていたが面食らった。 今日は一先ず大丈夫、 昨日びしょびしょになった靴の乾燥日和です。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ よき上司の条件、その二。 その部下に期待されている 貢献とは何かが分かるようにすること。 つまり、目標、基準、戦略、日程を 明らかにすることによって、 部下自身が成果に責任を持てるようにすること。 ドラッカーは、 目標を設定し成果を評価するために、 年に一度あるいは二度、部下とともに 時間を過ごさなければならない、 とする。 「二度三度と続けて部下の成果が 　満足のいくものにならなかった場合、 　それはコミュニケーションが 　十分に行なわれていない証拠となります。 　コミュニケーションを改善し、 　求めるぺきものは求めなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）

おはようございます。 薄曇りの空から淡い日が射す川崎の朝です。 昨夜は突然の雷雨に驚かされました。 今日も夜には雷雨の予報、お気を付け下さい。 休み明け、今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ "マネジメントとは人を使うことだ" という定義は時代遅れとしても、 人のマネジメントが、 マネジャーの仕事の一つであることは変わらない。 では、よき上司の条件とは何なのか。 ドラッカーは、 ”よき上司”という表現自体に 違和感を持っており、 その条件というものについても 特に意見を持たない。 しかし、上司として 成果をあげるための条件については、 いくつか言いたいことがあるとする。 その第一の条件は、 部下が本来の仕事を行なえるようにすることで、 そうなっていない場合、 多くの場合上司自身が障害になっている。 ドラッカーは、”動機付け”につても違和感を持っており、 分かっているのは、部下の仕事の邪魔をすれば、 部下の動機付けは消えてしまうことだとする。 「チャンスさえあれば、 　仕事をバリバリやりたいという人は大勢います。 　本来の仕事か行なえるようにしさえすれば、 　ほとんどの場合、部下は成果をあげるものです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第二章　上司として成果をあげる）