∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

ドラッカーは社会の問題をイノベーション、すなわち新事業に転換することは、 組織の機能であるとした。 しかし、イノベーションは技術面のみではない。 社会の問題を事業上の機会に転換するための最大の機会は、 社会的なイノベーションにある。 その例として１９世紀の自動車メーカのフォードをとりあげている。 当時高い失業率、低い賃金、厳しい労働など、労働環境は 社会の問題として存在していた。 フォードも離職者は多く、１万人を確保するためには ６万人を雇わなければならないほどだった。 そこで、賃金を三倍にして雇用を確保するという対策を実施した結果、 退職者はほとんどいなくなった。 そして、このことにより労働者のコスト意識や生産性が向上し 大幅なコスト節減が達成され、一台当たりの利益を増大させることができた。 賃金の思い切った引き上げという負担増が、結果的に労働コストの削減に結び付いたのだ。 これは、社会的なイノベーションとして、社会問題を解決した一つの例であるが、 ドラッカーは、あらゆる問題が、このように機会に転換できるわけではないとする。 「社会の問題は、事業上の機会に転換すれば、もはや問題ではない。 　しかしそうできない問題は、社会にとって、 　たとえ退化病とまではいかなくとも、慢性病となる。 　あらゆる問題が、業績をもたらす機会に転換できるわけではない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題） Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは組織が社会に与える影響の除去は、 社会に対する責任ではなく、自らの組織に対する責任であるとした。 次は、社会の問題である。 ドラッカーは社会の問題は、社会自体が問題を防止したり、 解決したりする機能を果たせない結果であるとする。 そしてそれは、社会の進歩を妨げる要因である。 組織は社会の一員として、その仕組みの中で存在している。 なので、社会が問題に対する機能を果たせないとなると、 組織、特に企業のマネジメントがその問題に挑戦しなければならない。 そして、その挑戦が企業にとって、機会の源泉となる。 社会の問題を解決することを事業に変えて自らの利益とすることこそ、 企業の機能である。 ”変化をイノベーションすなわち新事業に転換することは、組織の機能である。” 「社会の問題は、社会の機能不全であり、 　社会を退化させる病である。 　それは組織、特に企業のマネジメントにとっての挑戦である。 　機会の源泉である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題） Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは組織が社会に与える影響の除去は、 常に事業上の機会となるよう努力する必要があるとした。 しかしそれは、社会がコストとして負担していたものを、 自らが負担するこを意味し、組織にとって大きなダメージである。 これは、競業他社が同じルールを受け入れないかぎり、競争上不利になる。 なので、競業他社に同一のルールを受け入れさせるための、 公的措置としての政府規制が必要となる。 例えば、自動車業界における、速度制限や排ガス規制、メディアにおける 視聴規制などでしょう。 こいった規制がなければ、組織は社会から責任を問われると共に、 その間”良識のない者、貪欲な者、ばかな者、騙す者が利益を得る”ことになる。 規制がないから悪影響があっても売れるうちに売っちゃえって組織なんでしょう。 最終的には企業の悪事とされる。 影響を除去するためには、資源、エネルギー、資金が必要である。 なので、その効果と費用のバランスをとるための意思決定が必要となる。 トレードオフ（相殺）である。 公的機関や団体などは、このトレードオフすべき内容を理解し 判断すべき情報を持っていないので、彼らには正しい規制のための 意思決定ができない。 だからこそ、この意思決定の責任は、組織のマネジメントにあるのだ。 ドラッカーは、それは、社会に対する責任ではなく、 自らの組織に対する責任であるとする。 「影響を事業上の機会にすることが理想である。 不可能ならば、最適のトレードオフをもたらす規制案をつくり、 公共の場における論議を促進し、 最善の規制を実現するよう働きかけることが、 マネジメントの責任である。　」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題） Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは組織が社会に与える影響は、自らその影響を処理しなければならず、 その最善の方法は、影響の除去をそのまま収益事業にすることであるとした。 ドラッカーはその実例を示す。 アメリカの大手化学会社ダウ・ケミカルは、大気汚染と水質汚染は 社会への悪影響と認識し、絶対に除去することを決意した。 そして社会がこれらの汚染を環境問題として捉えるはるか以前に、 工場からの汚染をゼロにすることを決定した。 さらに同社は、除去した汚染物質から新製品を開発し、用途と市場を 創造して成功した。　 　　　　　　　　　　　　　　　　　 ドラッカーは、影響の除去は、常に事業上の機会とすべく 試みなければならないとする。 「環境が問題にされるはるか前に、 　工場からの汚染をゼロにすることを決定した。 　しかも同社は、除去した汚染物質から新製品を開発し、 　用途と市場を体系的に創造していった。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題）

組織は、自らが社会に与える影響は、故意であろうとなかろうと、 その責任を持つことが原則である。 そして組織は、その影響を処理しなければならない。 そのためにはまず、その処理の中身を明らかにしなければならない。 目標は、組織の目的や使命の達成に不可欠でないものは、 最小限にすること、できればなくすことである。 しかし、組織は活動を中止することはできない。 したがって、活動を継続しながらその影響を除去するために、 体系的に取り組みことが必要となる。 ドラッカーは最善のアプローチは、影響の除去をそのまま収益事業にすることであるとする。 「影響の原因となっている活動そのものを中止して影響をなくすことが できるならば、それが最善の答えである。 唯一の優れた解決である。 だがほとんどの場合、活動を中止することはできない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題）

組織の社会的責任は、自らの活動から生まれるものと 社会の問題として生ずるもの、この二つの領域において生ずる。 そして、自らが社会に与える影響は、故意であろうとなかろうと、 組織にその責任がある。これが原則であるとする。 組織は、その影響を取り除き、問題を解決するために 責任ある行動をとらなければならない。 そうしなければ、社会からの報復を受けることになる。 ドラッカーは、一つの例として１９４０～５０年代の アメリカの自動車会社フォードについて触れる。 フォードは車の安全性向上のためにシートベルトつきの車を売り出した。 しかし、販売不振のため、まもなく製造を中止した。 それから１５年後、社会に安全意識が広がると、自動車メーカーは、 ”安全車という考えまで捨てた死の商人”との厳しい批判を受けるようになった。 その結果、市民保護を超えた、メーカーバッシングともいえる法律が多く作られることとなった。 責任放棄に対して、高い代価を支払わなければならない形となった。 「組織が社会に与える影響には、いかなる疑いの余地もなく、 　その組織のマネジメントに責任がある。 　世論が反対していないというだけでは言いわけにはならない。 　遅かれ早かれ、社会は、そのような影響を社会の秩序に対する攻撃と見なす。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題）

組織の社会的責任の問題は、自らの活動に関するものと 活動とは関わりなく社会の問題として生ずる影響、 この二つの領域において生ずる。 ドラッカーは、組織が社会に及ぼす影響は、組織の目的に付随して 起こるもので、多くの場合避けることのできない副産物であるとした。 一方の社会自体の問題は、組織とその活動の影響からではなく、 社会自体の機能不全から起こるとする。 地域間格差、再生エネルギー、食糧自足、高齢者とヘルスケア、 労働力不足、教育の荒廃、、、枚挙にいとまがない。 これらは、社会の様々な環境が生み出した問題である。 しかしこれらの問題は、社会自体が生み出したにも関わらず、 社会の機能では解決できない問題である。 社会の機能不全である。 組織は、社会の仕組みの中でのみ存在する社会の機関である。 なので、社会の健康は、組織のマネジメントにとっては重要な問題のだ。 「社会の問題は組織にとって重大な関心事たらざるをえない。 　なぜなら、健全な企業、健全な大学、健全な病院は、 　不健全な社会では機能しえないからである。 　マネジメントが社会の病気をつくったわけではない。 　しかし社会の健康は、マネジメントにとって必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題）

ドラッカーは企業は社会的責任をマネジメントする必要があるとした。 そしてその社会的責任の問題は、自らの活動が社会に対して与える影響と、 自らの活動とは関わりなく社会自体の問題として生ずる影響、 この二つの領域において生ずるとする。 前者は、組織が社会に対して行ったことに関わる責任であり、 後者は、組織が社会のために行えることに関わる責任である。 病院の目的は、患者の病気を治療することであり、看護婦や料理人や事務職員を 雇うことではない。 だがその目的を達成するには、看護婦や料理人を必要とする。 このことは、本来の目的とは異なる諸々の問題を生み出す。 製鉄工場の目的は、顧客のための様々な建築物や機械器具などに使用される 金属を作り出すことであり、騒音を出し有害なガスを出すことではない。 しかし目的のためには、騒音を出し、熱を出し、煙を出す。 ドラッカーは、これら社会に及ぼす影響は、組織の目的に付随して起こるもので、 多くの場合避けることのできない副産物であるとする。 「現代の組織は、それぞれの分野において社会に貢献するために存在する。 　それは、社会のなかに存在する。地域のなかに存在する。 　隣人として存在する。そして社会のなかで活動する。そのために人を雇う。 　したがって、組織が社会に対して与える影響は、 　それぞれが自らの存在理由とする社会に対する貢献にとどまることがない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　16　社会的影響と社会の問題）

企業の社会的責任について、ドラッカーはマネジメントに対しての過信があるとした。 その上で、なおかつ企業は社会的責任をマネジメントする必要があるとする。 企業はそもそも経済的な活動を行うことが機能であるので、経済上の課題にのみ取り組むべきとの考えもある。 さらに社会的責任には、企業の経済的活動を抑制したり、社会全体の経済的機能をも制約する恐れもある。 また、企業のマネジメントの本来持つ権限外の領域において、権力を行使させてしまうというさらに大きな危険がある。 このような危険があるにも関わらず、ドラッカーは社会的責任はマネジメントしなければならないとする。 その理由は、現代社会にはマネジメント以外にリーダー的な階層が存在していないからである。 あらゆる企業にとって、社会的責任は自らの役割を徹底的に検討し目標を設定し、 成果をあげげるべき重大な問題である。 「しかし、社会的責任は回避できないことも明らかである。 　社会が要求しているからではない。 　社会が必要としているからでもない。 　現代社会にはマネジメント以外にリーダー的な階層が 　存在していないからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　15　マネジメントと社会）

マネジメントの役割としての社会的責任につて、 人種差別や社会問題や環境問題の解決について、 要求が高まった。 これらはあたかも、企業の経済活動の成功に向けられる 敵意とみなされる。 しかし、敵意ではなく、”成功の代償”である。 企業の経済活動は、人類の三分の一を１００年の間に 豊かにした。 その同じ力が、残りの三分の二をさらに短期間で豊かに できるはずであるという期待である。 しかし、ドラッカーは、これはマネジメントに対する 過信であるとする。 「たしかに社会的責任を求める声は、あまりに多くを期待している。 　だが、正しいことを期待している。 　その声の底にあるものは、権威に対する敵意ではない。 　マネジメントに対する過信である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　15　マネジメントと社会）

ドラッカーは、マネジメントの役割として、 組織に関する３つの社会的責任があるとした。 かつて、企業の社会的責任についての議論は、三つの分野で行われていた。 ひとつは、経営者個人の行動と、組織としての行動とのギャップに関わること。 たとえば、経営者が報酬との引き換えに、労働者に過酷な肉体労働に就かせることや、 税務職員や警察官が法律の名のもとに、個人の自由や財産を拘束することなどである。 二つ目は、働く者の生活や、家庭や将来に対する経営者の責任に関わること。 そして３点目は、地域社会への貢献である。 美術館、博物館、オペラ、オーケストラの後援、学校、教会の役員としての奉仕、 慈善活動などへの寄付だった。 しかしドラッカーは「企業の社会的責任」の意味が変わったとする。 それまでの、個人や地域や自らの職場に関する責任だけではなく、 社会全体や社会を取り巻く環境問題などの解決について、いかに貢献するか が重要なテーマになったとする。 「社会の問題に取り組み解決するために、 　企業は何を行い、何を行うべきか。 　人種差別をはじめとする社会問題や環境問題の解決について、 　行いうる貢献に重点が置かれている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　15　マネジメントと社会）

本日から「第４章　社会的責任」に入る。 組織のマネジメントには次の３つの役割がある。 ●組織に特有の目的と使命を知る。 ●仕事の生産性を上げて働く人をの力を生かす。 ●社会的責任を果たす。 この章でドラッカーは、マネジメントにとっての第三の役割である、 組織の社会的責任について触れている。 組織のマネジメントには、自らが行う活動に関して、３つの責任がある。 ひとつは当然のこととして、活動自体の影響である。 そして２つ目は、その活動が生み出す副産物についてである。 例えば、自動車メーカは自動車を製造することにより、 企業活動や市民生活を大きく変え、大きな貢献を果たした。 しかし一方では、排気ガスによる環境問題や、交通事故による犠牲者の増大などの 悪影響をも副産物として発生させた。 このような影響についての責任である。 ３つ目は、自らの活動に関わりのないことである。 われわれ所謂ＩＴ企業にとって、人口減少や自殺者増加、再生エネルギー、 少子化、高齢化、医療などは直接関与することが少ない問題である。 このような社会的な問題の発生を予期し解決すること。 これがあらゆる組織のマネジメントに期待される３つ目の責任である。 組織は社会の一部として存在している。それゆえに課される責任である。 いま我々の目前に、エネルギーや医療、食糧自足、人口減少などに関する問題が きわめて具体的に明らかになってきている。 このような社会的問題を、あらゆる組織のマネジメントが 自らの責任として捉える事が求められている。 「あらゆる組織のマネジメントが自らの生み出す副産物について、 　すなわち、自らの活動が人､環境、社会に与える影響について責任を持つ。 　さらにあらゆるマネジメントが、社会的な問題の発生を予期し解決する､ 　ことを期待される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第４章　社会的責任　15　マネジメントと社会）

「人こそ最大の資産である」という。しかし、あらゆる資源のうち人がもっとも活用されず、 人を問題、雑事、費用、脅威として扱っている。 では、人を生かすべきものとして扱い、その適材適所を図るためには何が必要なのか？ ドラッカーは、そのために実行すべきことを示す。 ●仕事と職場に対して、成果と責任を組み込むこと ●共に働く人たちを生かすべきものとして捉えること ●強みが成果に結びつくよう人を配置すること これらのことは、退屈な仕事や人を面白く楽しいものにはしないし、 組織の緊張をなくしたり、権力や金に関わる問題を解決することは できないかもしれない。 だが、信頼と成果をもたらす。 ”人を問題、雑事、費用、脅威として見る従来のアプローチを不要にするわけではない。 しかし、マネジメントとマネジャーを人事管理から真のりーダーシップヘと進ませる。” 「言葉の遊びではない。 　厳しく難しい。 　ユートピアをつくりはしない。 　だが、それは組織を業績に向かわせる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　14「人は最大の資産である」）

マネジメントは、働く者に成果をあげさせることに関する課題を直視することがなかった。 そこには、「権限と権力の混同」と「高度な要求への恐れ」という ２つの原因がある。 「高度な要求への恐れ」 マネジメントが持つものは、責任を果たすための権限であり、 そこに必要なことは”分権化”である。 しかしトップマネジメントは分権化に抵抗した。 働く者や職場コミュニティに関する責任を与えられた者がマネジメントに対して 一切の失敗や停滞を許さないというような、高度で完全な要求をすることを恐れたのだ。 しかし、彼らは、上司も人間であることを知っている。 その上で、彼らは自らの仕事に責任を持つ者は、マネジメントが報酬にふさわしい仕事を することを要求するのだ。 マネジメントの仕事は、人の強みを発揮させることである。 だけど人は弱いもの。 それぞれ感情や、価値観、趣味や、好みや、性格や、金銭感覚や惰性などをもろもろ持ち、 それらに流されることもある。 ”それゆえ悲しいほどに弱い。” しかし人は、悲しさや退屈さや生活の必要性など“弱み”を理由にして雇われるのではない。 「人は弱い。悲しいほどに弱い。 　問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。 　人とは、費用であり、脅威である。 　しかし人は、これらのことのゆえに雇われるのではない。 　人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである。 　組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、 　人の弱みを中和することにある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　14「人は最大の資産である」）

働く者は仕事に責任を持つことにより、働きがいを得ることができる。 一方マネジメントは、働く者に成果をあげさせることが責任である。 しかし、ドラッカーは、マネジメントは、この責任に関しての 課題を直視することがないと指摘する。 そこには、「権限と権力の混同」と「高度の要求への恐れ」という ２つの原因がある。 「権限と権力の混同」とはなにか。 マネジメントは、働く人たちからの責任を持ちたいとの要求に対して、 それがマネジメント自身の権限放棄の要求であり、ひいては自らの権限を 奪われると誤解し抵抗感を持つのである。 しかし、権限と権力とは異なる。マネジメントが持つものは、 責任を果たすための権限であり、それ以上の何ものも持たない。 必要なことは”分権化”である。 権限を分けることにより、働く者に主体的に成果をあげさせることが可能となる。 そして、これによりトップマネジメントは本来の仕事に専念でき、責任を果たし、 自らの成果をより多くあげることができるようになる。 「権限と権力とは異なる。マネジメントはもともと権力を持たない。 　責任を持つだけである。 　その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。 　それ以上の何ものも持たない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　14「人は最大の資産である」）

ドラッカーは、誰もが自らをマネジメントの一員と見なす組織を つくりあげることが大事だとした。 そして、次に、働く者が責任の重荷を負うためには、 仕事と収入の保証がなければならないとする。 働く者は、仕事と収入を失う恐れがあるなかで、仕事や集団、 成果に責任を持つことはできない。 過去に、技術の革新は働く人から仕事を奪うとの怖れから、 イノベーションや生産性に対する抵抗があった。 だがそれらの抵抗は、人間の本性ではなく、 仕事と収入の保証が与えられているところでは抵抗は 見られないとする。 そこに必要なのは、責任を持たせるための保証である。 雇用契約を結び、給与の支払いをいかに約束しても 実際に仕事を与えることが必要なのだ。 「給与を払い続けても、現実に仕事を与えなくては  失業と同じ不安を与える。 　必要なのは収入の保証だけではない。 　積極的かつ体系的に仕事を与える仕組み、 　すなわち働く者を社会の生産的な一員にする仕組みである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

一選手が勝手にやった事にしたいみたいですが、証拠の画像がバッチリ残ってましたネ！やはり、組織ぐるみの確信犯でした。ルールを知らないのか！？ただの馬鹿なのか！？世界に向けてシェア願います。 http://a6.sphotos.ak.fbcdn.net/hphotos-ak-ash3/547110_

人々が働く職場コミュニティは、彼らに実質的な責任を与える必要がある。 さらに、ドラッカーは、働く者と働くことのマネジメントについての洞察を続ける。 組織社会となり、ほとんどの人が組織に雇われて働く被用者となり、 労働力の多くが高学歴を持つようになった。 そこで人を動かすためには”アメとムチ”は無効となった。 そして、働く者と働くことのマネジメントについて、何が問題で、 どのようなアプローチが有効かについて明らかにした。 さらに、実現困難かもしれないが目指すべき目標も分っている。 ドラッカーは、その目標を実現するための課題は、 誰もが自らをマネジメントの一員と見なす組織をつくりあげることとする。 「誰もまだ、働く者に対して、「仲間のマネジャー諸君」とは呼びかけていない。 　そのようなことは今後もないかもしれない。 　しかし、それこそが目標である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

ドラッカーは、仕事を生産的なものにするうえで必要なものは、 実際に働く者の知識と技術であるとした。 次に、働く者に仕事の成果をあげさせるには、人々が働く場所である職場における 職場コミュニティに実質的な責任を与える必要があるとする。 我が社で言うならば、イノベーションクラブであったり、旅行会などのレクリエーション活動や 繁忙期におけるメンバー同士の休暇調整等である。 これらの運営がうまくいかなければ士気が低下するし、仮に運営がうまく行っても やらされ感では士気は向上しない。 なので、これらの活動に関わる責任は、職場コミュニティに任せるべきで、 意思決定の責任は、その意思決定の影響に直接関わるところに与えなければならない。 ドラッカーは、さらにこれらの活動は、働く人がリーダーシップを発揮し、責任を持ち、 認められ、学んでいくよい機会であるとする。 「職場コミュニティの自治は民主的でなくてよい。 　民主的であってはならないかもしれない。 　権限や任務は、日本企業やツァイスのように、年功によって決定してよい。 　重要なことは、職場コミュニティの問題は自治でなければならないということである。 　意思決定の責任は、その意思決定の影響に直接関わるところに与えなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働く者とその集団には、仕事の仕方を検討し、成果の量や質に対する責任がある。 ドラッカーは、それは厳しい要求だが、満たすことのできる要求であるとする。 実際に働く者が、高い目標を設定し、目標以上の成果をあげていくのは、 仕事が遊びになるからではない。 つまり、独創性や心理的な要因に基づく動機づけだけが原因ではない。 ”遊びになどなってはならない。” 自らや作業者集団の職務の設計に責任を持たせることが成功するのは、 彼らが唯一の専門家である分野において、彼らの知識と経験が生かされるからである。 「仕事を生産的なものにするうえで独創性に期待することは夢想である。 　必要なものは、実際に働く者の知識と技術である。 　彼らこそ唯一の専門家である。 　仕事とは総合的なものである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働く人に、責任を持たせるには”やりがいのある仕事”が必要であり、 そのためには「生産的な仕事、フィードバック情報、継続学習」の ３つの条件が不可欠とした。 そして、これら三つの条件は、働く者が持つ責任の基盤であるため、 それはマネジメントの責任であり、課題である。 しかし、実際にプロセス、道具、情報を利用し、 仕事をするのは働く者自身であるので、これらはマネジメントだけが 一方的に取り組むべき課題ではない。 働く者が持つ知識、経験、欲求は、自分自身が行う仕事のあらゆる段階で 必要な責重な資源となる。 なので、働く者自身がプロセス、道具、情報の検討に始めから 参加しなければならない。 このことは、実際に働く者には、仕事の仕方や、成果の量や質に対する 責任があることを意味する。 したがって、仕事、職務、道具、プロセス、技能の向上は、彼らの責任である。 ドラッカーは、これは厳しい要求だが、満たすことのできる要求であるとする。 「仕事をいかに行うべきかを検討することは、 　働く者とその集団の責任である。 　仕事の仕方や成果の量や質は、彼らの責任である。 　したがって、仕事、職務、道具、プロセス、技能の向上は、 　彼らの責任である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働く人に、責任を持たせるべき仕事は”やりがいのある仕事” でなければならない。 ドラッカーは、そのためには３つの条件が不可欠とする。 ◆生産的な仕事　　◆フィードバック情報　　◆継続学習 第三の条件◆「継続学習」、何を学習するのか。。。 今、労働は、組織の中で行われる。 そしてそれは、知識労働として行われる。 その知識労働が成果をあげるためには、一人ひとりが一つの分野の 専門家とならなければならない。 こうして、組織は様々な分野の専門家の集団となる。 そして、この一人ひとりの専門家は、組織内の他の分野の 専門家と連携しシナジーを生み出す必要がある。 そのために一人ひとりは、他の分野についての知識を深めると共に、 自分自身が持っている知識と情報を他の分野に適用できるように しなければならない。 このことを学ぶことが「継続学習」である。 ドラッカーはこの継続学習が、働く者が自らの仕事や集団などについての 責任を持つための基盤であるとする。 「継続学習は、肉体労働と同様、事務労働にも必要である。 　知識労働にはさらに必要である。 　知識労働が成果をあげるためには専門化しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働く人に、責任を持たせるべき仕事は”やりがいのある仕事” でなければならない。 ドラッカーは、そのためには３つの条件が不可欠とする。 ◆生産的な仕事　　◆フィードバック情報　　◆継続学習 ２点目◆フィードバック情報 働く人が責任を持つためには、自らが行った活動と生み出した成果 そして目標の達成度合いなどを自らが知らなければならない。 そのために、マネジメントは、本人が何を、どのように、 どの程度行ったかなどについての情報を本人にフィードバックし、 本人自身の自己管理を可能にしなければならない。 「成果についてのフィードバック情報を与えることである。 自己管理が可能でなければならない。 自らの成果についての情報が不可欠である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働く人に、責任を持たせるべき仕事は”やりがいのある仕事” でなければならない。 ドラッカーは、そのためには３つの条件が不可欠とする。 ◆生産的な仕事　　◆フィードバック情報　　◆継続学習 １点目◆生産的な仕事 仕事に責任を持たせようとするときに必要なことは、 ▼仕事を分析し、 ▼プロセスを総合し、 ▼管理手段と基準を検討し、 ▼道具や情報を設計する。 ことである。 これは、仕事の標準化、平準化といえるもので、 独創性というスローガンには反する。 しかしこの独創性は、単に人を野放しにすれば 生み出されるものではない。 働く人が責任を持ち生産的に働くためには、 力を発揮しやすい”道具”が必要なんですね。 「独創性といえども、基礎的な道具があって 　初めて力を発揮する。 　われわれの知るかぎり、正しい仕事の構成は 　直観的に知りうる代物ではない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働くことのマネジメントには、一人ひとりの「責任」が 重要であるとした。 では人が責任という重荷を負うためには何が必要か。 ドラッカーは、そのためには、企業やマネジメントの焦点を 仕事に合すことが重要とする。 働くことに関わる経済、心理、生理、社会、政治という 他の側面が不満足であれば、もっとも働きがいのある仕事さえ 台なしになる。 ソースが不味ければ、になる。 しかし仕事自体が可能であり、仕事そのものにやりがいがなければ、 どうにもならない。 仕事がすべてではないが、仕事がまず第一である。 ソースが最高でも、肉自体が不味ければ台なしである。 ドラッカーは、働くことと働く者への取り組みについて、 所得や住宅や医療など仕事以外の要素も確かに重要だが、 ”やりがいのある仕事”に取って代わるものではないとする。 「たしかに働くことの他の側面が不満足であれば、 　もっとも働きがいのある仕事さえ台なしになる。 　ソースがまずければ、最高の肉も台なしになる。 　だが、そもそも仕事そのものにやりがいがなければ、 　どうにもならない。 　これは、子供にもわかるほど明らかなことである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働くことのマネジメントには、一人ひとりの「責任」が重要である。 その事例として、ＩＢＭが行った二つのイノベーションを示す。 二つ目は１９４０年にＩＢＭが最初のコンピュータを開発したときに 偶然に起こった。 このとき需要が多かったため、生産技術の整備が終わらないうちに 生産を開始しなければならなくなった。 この非常事態に当たって、生産は、生産現場において、技術者と技能者が 協力して対応に当たった。 その結果、きわめて優れた生産技術が生み出される結果となった。 安く、速く生産できるようになっただけでなく、技術者たちが生産性の 高い優れた仕事ぶりを示した。 これらは何を意味するのか。 ドラッカーは、マネジメントの基礎を「権限」を中心にしてきたものを、 働く人たちの「責任」をベースにしたことにあるとする。 「これらの例は、いわゆる民主的マネジメントではない。 　参加型民主主義でもない。 　日本企業ではボスが誰かははっきりしている。 　アッベもワトソンも自らの決定を押しつけることを躊躇しなかった。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

働くことのマネジメントには、一人ひとりの「責任」が重要とした。 そして、ドラッカーはＩＢＭが行った、「責任」の組織に関する 二つのイノベーションを示す。 一つ目は、 一人ひとりの作業を可能なかぎり単純に設計し、誰でもそれらの作業を こなせるよう訓練する。 そして、それらの作業のうち少なくとも一つは、熟練技能や判断力を 必要とするものにしたこと。 このことにより、働く者が職務に誇りを持つようになった。 さらに、現場に監督や職長の代わりに現場アシスタントを置いた。 そのアシスタントは監督者や”ボス”ではなく、実際に働く者が仕事を理解し、 そのための道具を使えるようにすることである。 「複数の作業を行わせることによって、仕事のリズムに変化を持たせた。  生産性は大幅に向上した。  働く者の姿勢にも大きな変化が表れた。  同社では、働く者が職務に誇りを持つようになったことが  最大の収穫だったとしている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

人が充実感を持って働くことができた日本における成功事例の特徴、 その６点目。 ▲意思決定を考えることへの参加 経営層に限らず、組織のあらゆる階層において、 意思決定が何を意味するかを考え、そして、働く人すべてに 責任を分担することが期待される。 さらに、一人ひとりは、組織全体のために責任を果たすという観点から 意思決定を考えることが期待される。 「意思決定のプロセスそのものへの参加ではない。 意思決定を考えることへの参加である。 権限による参加ではない。 責任による参加である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

人が充実感を持って働くことができた日本における成功事例の特徴、 その５点目。 ▲マネジメントの第一の責任は育成 戦後日本の雇用体制の特徴は、終身雇用である。 一旦就職すると解雇されないため、一定年齢までは 年功序列によって昇進がある。 そういった緩やかな環境の中で、若い者の面倒を見、 育てることこそ、マネジメントは第一の責任とされてきた。 「強力なリーダー教育がないが、 これが、波風を立てない小心な者を育成するうえで理想的に見える。 わずか２０年の間に、世界二位の経済大国を築いた 独立心に富む攻撃的なトップマネジメントが、 この制度で生み出されたとは信じがたい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

オリンピック女子柔道　田知本は左手の負傷が原因で敗れたが、そのあとのインタビューで ”片手でも勝つ人はいる、自分が負けたのは力不足だ。”との発言をした。 プロフェショナルの責任を感じさせるこの発言、負けてもなお強し、だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－ 国家存亡のときに人は充実感を持って働くことができた。 ドラッカーは、非常事態や外部からの刺激を受けなくとも 起こしうることであるとし、日本における成功事例の特徴を示す。 それは次の６点である。 １　職務の設計は、仕事の内容を明らかにした段階で職場に任せる。 ２　トップマネジメントを含むあらゆる人が、退職するまで日常の課題として研鑽を続ける。 ３　終身雇用制を持ち、ひとたび雇われれば職場が保証される。 ４　福利厚生が重視される。 （５，６は明日に続く） 「仕事の研究や分析のために、欧米と同じ方法、道具、技法を使っている。 しかし、彼らは職務の設計は行わない。 仕事の内容を明らかにした段階で職場に任せる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

働くことが成果と自己実現を意味する組織とはなにか。 それはマグレガーのＹ理論でも、Ｘ理論でもない。 ドラッカーは、その典型が、国家存亡のときに存在したとする。 ダンケルク撤退後のイギリスや第二次大戦参戦後のアメリカを例に挙げる。 そのとき働く者は、自らが大義に貢献していることを自覚していたとする。 「仕事が変わったわけではない。上司が特に知的になったり、 人間的になったわけでもない。 しかし当時は、限られた期間だったにせよ、 働くことから得られる充実感が完全に変化していた。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）