∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 朝から湿度が高い、今日も一日暑そうだ。 ７月の東京の平均気温は３１度、これは平均より３度程高い。 ８月もこの調子、慣れなければ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、事業の分析は、第１章「企業の現実」に関する仮説からスタートするとした。 おさらい ●利益とコストの流れは異なる。   利益は、必要なコストを賄うことになるが、逆にコストは必ずしも利益にはならない。 コストは単純には可視化できないので、意識しない限り無意味な活動、無益な多忙に向かう。 ●成果の９０％は１０％の原因から生まれる。   社会的事象の一般原則と同様に、全体の一割の商品や、営業マンが全体の９割の売り上げをあげている。 ●利益は売上げに比例し、わずかな種類の製品や市場や顧客にから生じる。   利益は売上に比例するが、その売り上げは全体の一割の市場や顧客から得られる。 ●コストは作業量に比例し、あまり利益を生まない９０％の作業量から生じる。   コストは、作業量に比例する。そして全体のコストは、利益を生まない全体の９割の作業から生じる。 「企業の行う活動の１０％が成果の９０％を占め、 　９０％の活動は成果の１０％しか占めていない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 曇り空の涼しい川崎の朝です。 昨日も西日本を中心に豪雨被害がでている。 「これまでに経験のないような大雨」、 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業や、業績をもたらす領域の分析については、様々な数字が出てくる。 数字の洪水である。 それらのうち、意味のあるものを明確にし、その意味を、迅速、 かつ効果的に、しかも信頼できる形で明示することが重要とする。 そしてドラッカーは、これを”事業のレントゲン写真”に例える。 この分析は、第１章「企業の現実」に関する仮説からスタートする。 ●利益の流れとコストの流れは、同じではない。 ●事業上の事象は、成果の９０％が１０％の原因から生まれるという社会的事象に特有の分布の仕方をする。 ●利益は売上げに比例し、そのほとんどは、ごくわずかな種類の製品や市場や顧客によってもたらされる。 ●コストは作業量に比例し、そのほとんどは、ごくわずかの利益しか生まないおそらく９０％という膨大な作業量から生じる。 「今日、あらゆるエグゼクティブが数字の洪水に悩まされている。 　毎日、次から次へと数字が出てくる。 　しかし、それらのうち、意味のあるものは何か。 　そしてその意味するところを、迅速、かつ効果的に、 　しかも信頼できる形で伝えるには、何をいかにして示すべきか。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 西日本を中心に豪雨の被害がでている。 今日も注意が必要です。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、流通チャネルの重要性について指摘した。 そして、市場は、企業にとっての脅威や機会を明らかにするもので、 同様に、注意を払わなければならないとする。 しかしドラッカーは、企業の分析プロセスや目的や構造や有効性の証明は、 製品の分析によって確立しなければならないとする。 「市場に対してもまた、流通チャネルに対してと同じように、 　注意を払わなければならない。 　市場の分析は、製品の分析よりもはるかに多くの洞察を与えてくれ、 　機会を教えてくれる。 　好ましからざる現実も明らかにしてくれる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝です。 参議選の総括がメディアで盛んだ。 得票数でみると自公４７％、野党５２％、 投票率５２％とすると有権者の７割以上が支持していないこととなる。 圧勝と言ってもこういう危うい基盤である。 政権与党の真摯さと有効野党の確立が求められる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業には二種類の顧客があるとした。 山崎パンなどの、大衆消費財メーカーはこのことを理解しているが、 食パンやクロワッサンの材料となる、小麦粉や甘味料などを作る生産財メーカーは、 山崎パンを顧客としてみており、流通チャネルとみていないとする。 しかし、山崎パンは、小麦粉や甘味料をスーパーやコンビニなどの販売店や 顧客のために購入しているのであり、 流通チャネルの機能を果たしているのである。 山崎パンなどの製パン会社は、純粋の顧客であるとともに、 純粋の流通チャネルという二つの役割を演ずる。 例えば、自社の甘味料が製パン会社から購入されなくなった場合、 その原因は、一般消費者が購入しなくなったのか、 もしくは製パンメーカーが他社の甘味料に乗り換えたことなどが考えられる。 消費者が購入しないことの原因は、その材料自体が受け入れられなくなった可能性があるとともに、 製パン会社の製造・販売プロセスでこの甘味料が生かされていない可能性もある。 これは、流通チャネルという役割での問題であり、致命的に重要な問題である。 そして最後に、この流通チャネルの変化は速いとする。 「流通チャネルは、技術よりも速く変化する。 　顧客のニーズや価値観よりもはるかに速く変化する。 　実際のところ、流通チャネルに関する意思決定のうち、 　五年たっても陳腐化せず、新しい考え方や根本的な変化が必要にならないものはない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、すでに湿気が多い一日になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、流通チャネルは、特有で複雑な事情を持つとする。 流通チャネルは、文字どおり流通の経路である。 メーカーが作った製品を運び、保管し、販売する。 これら運送会社、倉庫会社、小売店などがメーカーにとっての流通チャネルとなる。 メーカーにとって、これらの流通チャネルが存在しなければ、製品が市場・消費者に届かない。 つまり、流通チャネルはメーカーにとっての顧客でもあるのだ。 この流通チャネルは、製品、市場、顧客、最終用途に適合していなければならず、 製品が、顧客としての流通チャネルと適合していなければならない。 そうでなければ、製品は市場に到達せず、消費者から購入されることはないし、 企業が業績をあげることもできない。 たとえば、Shibuya 109で女子高生向けの洋服を販売しているアパレルメーカーは、 女子高生とShibuya 109という二種類の顧客を持っていることとなる。 しかも、この二つの顧客は、それぞれ期待するものと要求するものが異なる。 女子高生は自分にあった洋服を期待し、109は多くの女子高生が来店することを期待し要求する。 アパレルメーカーは、この双方の期待と要求を理解し対応しなければならない。 「流通チャネルは、流通の経路であると同時に顧客でもある。 　流通チャネルは、製品に適合していると同時に、 　市場、顧客、最終用途に適合していなければならない。 　そしてなおかつ、製品の方が、顧客としての流通チャネルと 　適合していなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、涼しいです。 参議院選挙後、敗北の政党は責任問題で揺れ動いている。 今回の結果は、与党不支持者の受け皿がなかったことが原因との分析がされている。 なので、野党再編の議論が盛り上がるのだろう。 しかし、今、日本には見通しのつかない様々な問題が存在しており、 国民の多くはこれらに対する確かなビジョンを望んでいる。 ビジョンのない離合集散には辟易しているのだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、市場と流通チャネルは、業績をもたらす領域として、製品よりも重要なことがあるとする。 製品は、事業活動としてコストと売り上げを計上する。 一方、市場と流通チャネルは、収益はなく事業経費としての支出のみが発生する。 企業の製造物（製品）は、市場、流通チャネルを経てエンドユーザに購入されて初めて製品となり、収益源となる。 ドラッカーは、市場と流通チャネルは、製品からは独立して一義的に存在し、 一方の製品はそれに依存した二義的な存在と定義する。 つまり、製品は市場と流通チャネルがあって初めて、製品としての意味を持つのだ。 一つの例を示す。 ある家庭用消耗品メーカーが、アフターサービスの必要性から、 ある製品を専門店で売らなければならないと考えた。 優れた製品で、販売チャネルも積極的に販売したが売上げは伸びなかった。 原因はその製品がは二か月ほどで消費される大衆消費財で、専門店ではなく、 量販店で売らなければならなかったのだ。 「市場と流通チャネルは、事業の外部にあるために、 　製品のように自由にコントロールはできない。 　製品の変更は命令できても、 　市場や流通チャネルの変更は命令できない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、涼しいです。 ガソリンの値上げが続いている。 今月初めエジプトで起こった政変も一因だろう。 マーケットは様々な環境要因の影響を受ける。 イギリスのプリンス・ジョージは日本のマーケットにどのような影響を与えるのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が作り出した製品は、市場がなければ消費者に届かないし、収益を上げることができない。 そして、市場に届けるためには流通チャネルが必要となる。 この製品、市場、流通チャネルのそれぞれが、収益上の貢献をもたらすとともに、コストを発生させる。 なので、これらは、総合的に、かつ互いの相関関係において分析しなければならない。 ドラッカーは、これらの三つの領域間の不適合から業績不振を生み出した例を示す。 アメリカのある大手食品量産メーカーが、グルメ食品を、食品専門店だけで売ることに決め、 この新事業は失敗に終わった。 その後まもなく、同業他社が、同じような食品をスーパーを通じて売り出して成功した。 一般の主婦にとって、食品専門店は、日常利用する流通チャネルではない。 一方、食品専門店で買物をする少数の主婦にとっては、 どこで売られていても、どのようなネーミングをしても 量産メーカーによって作られた加工食品は購入しないのだ。 「企業に働くあまりに多くの人たち、特に生産財メーカーの人たちが、 　自分は散文で話していたことを知らなかった 　モリエールの主人公ジュルダン氏のように、 　流通チャネルに依存していることはもちろん、 　流通チャネルを利用していることさえも、 　気づいていないかのようである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、涼しいです。 昨日は都内で、記録的豪雨で電車が一時的にストップし混乱した。 前代未聞の気象現象が増加することは、”すでに起こった未来”だろう。 命を守るために、行政も、個人も工夫が必要でしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは事業の分析に当たっては、”正しい答えではなく、正しい問いが必要で ある。”とした。 そして、業績をもたらす領域についての分析は、製品の分析からスタートすることが 賢明であるとする。 まず、主力製品とそれに付属する製品の関係について、二つの例をあげて問題点を示す。 ●販促用製品の例；ジレットの安全かみそり 利益率の高い替え刃市場を創出するために、利益率の低いかみそりをただ同然で販売した。 そして、成功している。 ●事務用コピー機メーカー：コピー機と消耗品 この企業は当初、消耗品市場を生み出すためにコピー機を販売していた。 コピー機を、製品とは定義せず、消耗品を主力製品と定義していた。 しかし、肝心の消耗品は専門企業に市場を奪われ失敗だった。 そこで、品質が劣り高価な自社の消耗品を無理に売ることをやめ、 コピー機を主力製品とすることにより売上げが急増した。 これらの例は、単なる言葉の定義の問題ではなく、 いかなる事業活動を行うかを決める、事業上の重要な意思決定の問題である。 「機能的には同じだが、多様なサイズ、形状、色彩を伴う製品は、 　すべてをまとめて一つの製品と見るべきか、 　別の製品と見るべきかという問題がある。 　マーケティング、生産、そして財務分析のそれぞれの論理が、 　それぞれの答えを出すに違いない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

こんにちは 首都圏は、スコール気味の雷雨の中です。 少しは涼しくなるか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章「業績をもたらすもの」ではまず、事業の分析から始まる。 この事業とは、今日の事業つまり、過去の意思決定、行動、業績によってもたらされたものである。 これらの事業の、コスト/パフォーマンス、アクション/アウトプット、プロフィット/ロスなどの調査から始まる。 そのためには、自社の製品やサービス、顧客や最終需要者を含む市場、流通チャネル等の ”業績をもたらす領域”を明確にしておかなければならない。 この事業の分析には、事実の収集だけではなく明らかにならない、事業の構造についての判断が必要となる。 そして、大きなリスクを伴う意思決定、これまでの慣習とは異なることに起因しての意見対立を招く意思決定を必要とする。 ドラッカーはこの意見対立は、現場に近い人たちに疑問を生み、実際の経験に対して誤った解釈を生じさせることもあるが、 経験そのものは実在であり、それ自身重要な意味をもつとする。 このような重要で、影響の大きい意思決定について、次のようないくつかの注意点を指摘する。 ●意見対立は、隠されるべきでなく、簡単に説明して終わりにすべきでない。 ●雷同して決めてしまうことは、間違った問題に対して、間違った意思決定を下してしまうから極めて危険である。 したがって、この事業分析に当たっては、分析の完璧さを求めるのではなく、意見対立や事業判断が必要となる問題を明確にすることが重要である。 ”正しい答えではなく、正しい問いが必要である。” 「アインシュタインは、黒板よりも複雑なもめは、何も使わなかった。 　つまるところ、白熱した論議と意見の対立を招くような分析においては、 　分析の手法と道具を簡単なものにすることに力を入れなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、涼しいです。 参議選挙終わった、大方の予想通り、 自民圧勝し衆参のねじれが解消した。 問題の投票率は、これも予想どおり低調、 52.61％と過去３番目に低い水準にとどまった。 受け皿ないとの理由で投票しなかった声が多いが、 言い訳でしかない。 投票しなかった人間は、 この結果を自ら選択したに等しい責任を負うこととなる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 自社の事業にとって、どのような領域が業績をもたらしているかについて分析した。 次に、事業と顧客の関係について指摘する。 そもそも事業の目的は、顧客の創造である。 大原則である。 その顧客とは、自社の製品を経済価値に転換してくれる人、 自分のお金で自社の製品を購入してくれる人たちである。 そして、その製品は企業の持つ資源である知識を元に生み出されるものである。 つまり、事業とは、市場において知識という資源を経済価値に転換するプロセスと言える。 そのために、顧客は自社の何に対して対価を支払うのか、自社の強みはどこにあり、 さらに伸ばすべきことはなにか、などについて常に追及する必要がある。 市場を本当に知っているのは顧客本人なので、顧客を創造するためには、 顧客自身に聞き、顧客を見、顧客の行動を理解する必要がある。 そうして初めて、顧客とは誰であり、彼らが何を行い、いかに買い、 いかに使い、何を期待し、何に価値を見出すかを知ることができる。 「事業の目的は、顧客の創造である。  買わないことを選択できる第三者が、  喜んで自らの購買力と交換してくれるものを供給することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 昨晩も涼しく快適な夜でした。 今日は参議選挙。 原発のことも、消費税のことも、ＴＰＰのことも皆慣れて鈍感になっている。 この日に改めて、問題としてとらえ、意思決定する必要がある、 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業の現実を理解するための８つの仮説を検証した。 次は、自社の事業にとってどのような領域が 業績をもたらしているかについての分析プロセスとなる。 この分析では、以下のプロセスを実行する。 「事業を分析する」　⇒　「製品を定義する」　⇒　「３つの領域を対象とする」 業績をもたらす領域は、製品、顧客、流通チャネルの３つにあり、 それぞれが収益をもたらすと同時にコストを発生させる。 それらの領域のなかで、顧客と流通チャネルは企業の外部に存在し、 企業のコントロールから外れた位置にあるため、 製品以上に重要な場合がある。 自社の製品と販売チャネルが相互に適合していなければ、 自社の思いの詰まった製品は顧客に届かない。 また、流通チャネルも自社の製品とマッチしていなければ、 製品は顧客に届かない。 例えば、アサヒスーパードライは、コク、キレ、鮮度をコンセプトに開発された。 このコンセプトを生かすために、ビール工場から３日以内に販売店に届く保管・流通体制を構築する必要があった。 そして、この新鮮さが伝わるようにビールがよく冷えた状態で見える冷蔵庫のあるコンビニで販売されて初めて、 顧客は”スーパードライ”を購入する。 このように、企業は常に３つの領域について分析する必要がある。 「製品には市場がなければならないということは、 　明らかでありながら、しばしば忘れられる。 　さらに製品を市場に届けるには、 　流通チャネルがなければならないということも忘れられる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　業績をもたらすもの）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 昨晩も涼しく快適な夜でした。 悲惨な事件が多発している。 １６歳の少女達がリンチで同世代の少女を殺して、 山中に遺棄した。 若い命がまたもや失われた。 加害者の彼女らにも親もおり、学校もあり、地域もある。 その全てが機能していない結果だ。 人格、命の重さを彼女らは知らない、 親からも教師からも地域からも教えられていない。 人として成長していないのだ。 社会の産物ともいえるが、現実的な被害者を生み出す社会悪である。 彼女らは、知らないことはできない、そして自発的な気づきを期待することはできない。 なので未成年であろうが、強制であろうが、教え込まなければならない。 被害者に罪はない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説８：業績のカギは集中である。 自社の強み、資源は利益を生み出す分野に集中し、 誤っている分野つまりコストを発生しているだけの分野には 力を入れない。 とは言え、コストの改善が大きな影響を与える分野すなわち わずかな能率の向上が大きく業績を改善する分野については、 活動を集中し、生産性を改善しなければならない。 資源は、強みと生産性向上に向けることが業績のカギを握る。 「業績をあげるには、大きな利益を生む少数の製品や  製品ライン、サービス、顧客、市場、流通、用途に  集中しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 暑い一日になりそう、熱中症に気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説７：既存のものは、資源を誤って配分されている。 この事象は大きな意味を持つ。 第一に、業績の９０％が上位の１０％からもたらされるのに対し、 コストの９０％は業績を生まない９０％から発生するということ。 第二に、資源と活動の多くは業績にはほとんど貢献しない９０％の作業に使われ、 資源と活動は業績に応じてではなく、作業の量に応じて割り当てられること。 第三に、利益はコストを賄うが、逆にコストは意識しない限り何も行わない活動に向かうこと。 このような無駄を回避するために必要なアプローチは、 どのような活動が問題に振り向けられ どのような活動が機会に振り向けられているかを検証し、 資源の活動の方向付けと配分を常時比較検討を行うことである。 資源は、これまで有効と思われてきた既存の活動ではなく、 明日を生み出す活動に使われなければならない。 「企業は、自然現象ではなく社会現象である。  そして社会現象は正規分布しない。  つまり社会現象においては、  一方の極の１０％からせいぜい２０％というごく少数のトップの事象が成果の９０％を占め、  残りの大多数の事象は成果の１０％を占めるに過ぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）     

おはようございます。 このところ朝晩がぐっと涼しい川崎です。 参議院選挙投票日まで３日、この調子だと与党圧勝の模様だ。 与党が衆参で過半数、ねじれ状態が解消し、 自民党の思うとおりに政策が実現することとなる。 望む望まないにかかわりなく、そうなってしまう。 きちっと意志表示しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説６：既存のものは古くなる。 今日の企業活動は昨日の意思決定と活動の結果である。 しかも、ほとんどの人間は昨日作った価値観によって 昨日の教訓を今日使おうとする。 昨日起こったことが普通であり正常であり、 そのパターンに当てはまらないものは異常として退ける。 しかし、いかに懸命かつ前向きで勇気を持った意思決定や活動であっても、 それらが日常の仕事になった頃には既に時代遅れとなる。 未来は予想に従わない、既存のものは古くなる、あらゆる意思決定と行動が、 それを行った瞬間から古くなる。 企業は、昨日の普通を今日に適用することではなく、 活動環境を新しい現実にあわせて変化させ続けなければならない。 「経営者の仕事は、昨日の通常を、 　変化してしまった今日に押しつけることではない。 　企業と、その行動、姿勢、期待、製品、市場、流通チャネルを 　新しい現実に合わせて変化させることである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）     

菅元首相:「安倍首相メルマガは名誉毀損」と提訴 http://mainichi.jp/select/news/20130717k0000m040026000c.html

おはようございます。 小雨の中、昨晩から涼しい川崎の朝です。 またアフリカで日本人技術者が殺害された。 ＯＤＡ事業に従事されていた中で、 ＯＤＡは相手国や国民に貢献する事業である。 今回の事件は単なる物取りらしいが、 相手国の国民に貢献するから安心・安全ではない。 亡くなられた小川さんのご冥福と、 同じ悲劇が繰り返されないことを祈りたい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説５：いかなるリーダシップも、うつろいやすく短命である。 全ては企業の外部に存在し、企業はそこにのみ依存している。 生産資源や、技術、知識そして、顧客満足・価値等。。。。 いくら、強みを発揮し顧客を創造し市場リーダシップを獲得しても、 外部のものは自社のコントロール外にある。 リーダーシップは一時的なものにすぎない。 集束したエネルギーは拡散する。 なので、必要なことは、現状に甘んじず常に外部に目を向けて、 より新しい資源、技術、知識そして、価値に向うエネルギーを 求め続けなければならない。 「リーダーシップを再創造して、  その他大勢への落ち込みから反騰しなければならない。  惰力に代えて、新しいエネルギーと方向性を手にしなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）     

おはようございます。 連休明けの川崎の朝、湿度、温度とも緩やかです。 文句を言うなら、投票に行け！ということで、昨日期日前投票に行った。 高齢者の他に、子供連れや若い人たちも多く、なにやらうれしい思いがした。 参院選挙投票日まで一週間、投票しても変わらないとの意見をよく聞く。 しかし、そういった人たちも、民主主義なので選挙結果に従わなければならない。 文句を言うなら、投票に行け！ 行ったから言える。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説４：成果は、有能さではなく、市場におけるリーダシップによってもたらされる。 業績は、顧客や市場にとって、真に価値のあるものについて、 リーダーシップを握ることにより得られる。 このリーダーシップは必ずしも企業規模の大きさとは関係がなく、 むしろ規模が大きいこと弊害となることも多い。 規模を維持追求することは、多様な市場や、製品、技術を持ち続ける必要がある。 そのために、利益率が下がり、ユニークで差別性のある仕事が困難となるのだ。 ドラッカーは、顧客や市場にとって価値あるものとは、 製品ラインの中の小さな変更や、サービス形態やチャネルの変更などを 早く安くできる能力であってもよいとする。 赤城乳業がガリガリくんに、スイカ味、コーンポタージュ味など売れ行きを見ながら、 矢継ぎ早にラインアップして、アイスキャンデーのリーダーシップをとっているのは好例だろう。 そして、これが実現できないときは企業は、限界的な存在となり、 やがて利益をあげることはおろか存続することさえできなくなるとする。 「利益とは意味ある分野において、独自の貢献、  あるいは少なくとも差別化された貢献を行うことによって得られる報酬である。  そして、何が意味ある分野であるかは、  市場と顧客が決定する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）

おはようございます。 三連休最終日、雲の合間に青空が混じる川崎の朝です。 参院選挙投票日まで一週間、投票しても変わらないとの意見をよく聞く。 しかし、そういった人たちも、民主主義なので選挙結果に従わなければならない。 文句を言うなら、投票に行け！なのかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説３：成果をあげるには、資源を、問題でなく、機会に投じなければならない。 　企業にとって「利益の最大化」との表現は意味がない。 　そもそも企業の目的は｢利益の追求｣でも｢利益の最大化｣でもなく”顧客の創造”である。 　利益は次の４点を満たすための制約条件として存在する。 　　①成果を判断するための基準 　　②将来的なリスクを回避する保険 　　③より良い労働環境形成の原資 　　④社会サービスなど社会資本の充実 「機会の最大化」が正確で意味ある定義であるとする。 　顧客を創造するために行うべき仕事を見つけ、 　その仕事に自社の持つ資源、強みを集中させること。 　”選択と集中” 　これこそが、成果を上げるための機会の最大化なのだ。 「重要なことは、いかに適切に仕事を行うかではなく、 　いかになすべき仕事を見つけ、 　いかに資源と活動を集中するかである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）