∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 秋深まる、と思われる朝晩の冷え込み。 福島第一原発の汚染水処理装置ＡＬＰＳ。 先日安倍首相が訪問し対策の有効ツールとしてＰＲし、 やっと再稼働したところだが、また不具合で停止した。 その原因は作業で使用した具材の装置内への置き忘れだった。 政府が全面的に取り組むと宣言した矢先の出来事、なんともあいた口がふさがらない。 そもそもの目的の重さを理解し、緻密な配慮の必要な作業であることを 前提としたマネジメントが存在していない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その⑧潜在機会 　次の問いは論理的に出てくる。 　「わが社は、誰の競争相手にまだなっていないか。 　　わが社の事業の一部と考えていないために、 　　わが社には見えていず、試みてもいない機会はどこにあるか」 　●自社の事業が提供している顧客満足を生み出す可能性のある企業はどこにいるのか？ 　●自社の事業が生み出せるはずなのに、事業対象としていないたみに見過ごしている市場機会は、どこにいるのか？ 「わが社は、誰の競争相手にまだなっていないか。 　わが社の事業の一部と考えていないために、 　わが社には見えていず、試みてもいない機会はどこにあるか」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 秋日和が続きます。 気持ちがいい空気です、寒さももうそこまでか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その⑦潜在的な競争相手 　次の問いは、「競争相手になっていない者は誰か。それはなぜか」である。  ノンカスタマーではなく、ノンコンペティターを問うている。 ”業界”というものがあるが、これは、現在会員になっている企業の集まりであるが、 当事者からは自然法則のように不変に見える。 しかし、そこにまったくの新規参入者が次から次へと、強力な競争相手として現れる。 すると直ちに、強固に見えた産業構造が分解し、新しい産業構造ができ、 再び不変のものと考えられるようになる。 【ＣＡＳＥ】 　・印刷機メーカーがコピー機メーカの例：印刷業者の伝統的な仕事の多くが彼らの顧客たち自身の手によってコピー機で行われるようになったことで初めて気づいた。 　・肥料メーカーと石油会社の例：石油会社は、肥料にとって最も重要な原料であるアンモニアを天然ガスの副産物として産出し、また大量の流通網をもっていた。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　なので、石油会社そのものが肥料産業に進出しない理由は何もないことが明らかになったはずであるが気づかなかった。 「まったくの新規参入者が次から次へと、 　強力な競争相手となって現れてくる。 　顧客のニーズを満足させるうえでの競争相手となる。 　すると直ちに、昨日まではあれほど強固に見えた産業構造が分解する。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 秋らしい空気の川崎の朝です。 今日は孫の運動会、一緒にに走ろうかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その⑤商品群 　ドラッカーは、さらに問う。 　「顧客の考え方や経済的な事情からして意味ある商品群は何か。何が商品群をつくるか」 【ＣＡＳＥ】 　　食器洗い機メーカーの例：これまで洗濯機で消費者から受け入れられてきたので、技術の相違はあったが、苦労の末、洗濯機に似せた食器洗い機を販売したが、価格が倍以上したために失敗した。 　　洗濯機とは異なる、台所器具という洗濯機の外の商品群として位置づければ成功があったかもしれない。 　　 　　シア－ズ・ローバックの例：自動車保険で成功していたため、生命保険を出したが失敗した。 　　自動車保険は自動車の部品であり、生命保険は金融商品で、自動車保険と同じ商品群には入らなかった。 　　名前が保険であるということだけでは同じものにはならなかった。 「意味をもつのは顧客のほうの知覚である。 　買うか買わないか、 　いかなるときに何を買うかを決めるのは消費者の知覚である。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 川崎は、冷え込んだとまで言いたくなる、ぐっと涼しい朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その⑤存在意義 　ドラッカーは、さらに問う。 　「いかなる状況が、わが社の製品やサービスなしでもすむようにしてしまうか、 あるいはわが社の製品やサービスなしにすまさざるをえなくしてしまうか」 わが社の存在意義をなくする要因はなにか？ 　　・顧客の経済性つまり交換価値の問題か。 　　・物からサービスヘという世の中のトレンドか。 　　・低価格から便利さへという世の中のトレンドか。 そして、これら要因の中で、わが社の存在意義を主張できるか？ 「いかなる状況が、わが社の製品やサービスなしでもすむようにしてしまうか、  あるいはわが社の製品やサービスなしにすまさざるをえなくしてしまうか」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 京都で無謀運転による事故で5人の小学生が重軽傷を負った。 加害者は、免許取立ての少年で、日頃からレースまがいの運転をしていたらしい。 まちなかや一般道にレーシングカーは要らない、迷惑でしかない。 騒音と危険を撒き散らす。 競走馬は、レース場か飼育場にいて、勝手に公道を走らない。 同じこと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その④　提供しうる価値 　次にドラッカーは、決定的に重要な問いを示す。 　「わが社の製品やサービス、あるいはわが社が提供しうる 　製品やサービスのうち、本当に重要な満足を提供しているものは何か」 　この点に関して、中南米のあるソフトドリンクのボトラーが 行ったことを例に挙げる。 　このボトラーは、市場が急速に飽和状態に近づきつつあることに 気づいた。 そこでこの会社は、「５０年前、ソフトドリンクが国民に与えた 満足に最も近い満足を与えるものは、今日のわが国の社会においては何か」 と自問した。 その答えが、紙質が悪く価格も安いペーパーバックの本だった。 国民はまだ貧しく、本は都会の数少ない書店でしか売られていない。 このペーパーバックこそ、５０年前の貧乏な時代のささやかな贅沢品としての ソフトドリンクだった。 しかも、大量流通、大量陳列、売れ残りの返品など、 ペーパーバックの抱える問題はほとんどソフトドリンクと同じだった。 つまるところ、この企業が事業から学んだものは、 ペーパーバックと共通する大量流通商品についての知識だった。 「わが社の製品やサービス、 　あるいはわが社が提供しうる製品やサービスのうち、 　本当に重要な満足を提供しているものは何か」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 台風の影響による雨の川崎の朝です。 直撃はなさそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 予期せぬものを知るための九つの問い 　その③  価値選好 　この意味は？ 　顧客は、市場において様々な製品を比較検討し、   より高い価値、より満足のある製品を選ぶということ。 企業はこのことを理解しなければならない。 そのために問うべきことは次のとおり。 　●顧客、あるいはノンカスタマーは、他社から何を購入しているか。 　●それらの購入は、顧客にとっていかなる価値があるか。 　●いかなる満足を与えているか 　●それらの満足は、わが社の製品やサービスから得られる満足と、現実にあるいは潜在的に競合するか。 　●それらの満足は、わが社の製品やサービス、あるいはわが社の潜在的な製品やサービスが提供できるか。 　●あるいはわが社のほうがよりよいものを提供できるか。 「いかなる分野において、 　顧客はまだ満たされていない新しいニーズ 　ないしは十分満たされていないニーズをもっているか」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 FaceBookオフ会、７名が集った。 初対面の人もいたが、名前で呼び合うフレンドリーな飲み会だった。 姓が全員同じだから当然なのだが、、、、、 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  予期せぬものを知るための九つの問い その２　▲金と時間の使い方 　 企業は、顧客の消費額や消費時間のうち、どの程度が自社の製品に向けられ、 かつその割合の増減を知ろうとしている。 しかし、ドラッカーは、知るべきことは、 顧客がいかにお金や時間を使うかを知ることだとする。 【ＣＡＳＥ】 ⇒価格や品質ではなく、購買方法決定要因となることがある。 　・公的機関：会計制度上、一括取得より長期分割支出がふさわしい。 　・民間企業：資産として購入し、原価償却する方が税制上有利 「顧客は何を買うか。金と時間をどう使っているか」      ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）      

おはようございます。 一度延期になったFaceBookオフ会、今日はやっと開催できる。 連休最終日、大いに飲みましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  予期せぬものを知るための九つの問い 　その１　▲ノンカスタマー（非顧客）　 　 　ノンカスタマー（非顧客）とは、自社の製品を購入しない人たちのことで、 それは誰か、そしてなぜ顧客になっていないのかを知る必要がある。 　【ＣＡＳＥ】 　日曜大工用品メーカーの主な顧客は自分の家を初めてもった新婚家庭で、 　彼らは、五年は熱心な顧客であるが、その後は遠ざかっていくことも明らかになっていた。 　 　なぜ五年後に顧客でなくなってしまうのか？ 　主な原因は、そのメーカーが流通チャネルとして、彼らが買い物をできる時回帯の中では、 　土曜の午前しか開いていない金物店を使っていたからだった。 そこでそのメーカーは、平日の夜、家族連れで買い物に出かけるショッピングセンターに製品を置くと共に、 通信販売も始め、売上げを倍増させた。 日曜大工用品は、家をもって五年以上の家庭の購買割合は少なかったが、 家庭の絶対数としては、初めて家をもつ家庭よりもはるかに多かったのだ。 ノンカスタマーがカスタマーになったのだ。 「市場にありながら、あるいは市場にあっておかしくないにもかかわらず、 　自社の製品を購入しない人たちは誰か。 　なぜ彼らは顧客になっていないのか」      ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）      

おはようございます。 暑さ寒さも彼岸までと言われるとおり、朝晩がめっきり涼しくなった。 過ごしやすい。 近所のバーのマスターが突然亡くなった、いわゆる突然死だ。 仕事の好きな６２歳で、前日も仕事をしたとのこと。 ゆっくり休んでほしい。 ご冥福をお祈りします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ これらマーケティング分析における以下の標準的な問いは、重要である。 　●顧客は誰か　●どこにいるか　●いかに購入するか　●顧客は何を価値とするか　●顧客のいかなる目的を満足させるか 　●顧客の生活と仕事において、いかなる役割を果たすか　●顧客にとってその役割はどの程度重要か 　●例えば年齢や家族構成など、いかなる状況のもとでその役割は最も重要か　●逆に顧客にとっていかなる状況のもとで最も重要でないか 　●直接あるいは間接の競争相手は誰か　●彼らはいま何をしているか、明日何をしているか しかし、ドラッカーは次の予期せぬものを知るための九つの問いこそが重要だとする。 　▲ノンカスタマー（非顧客）　▲金と時間の使い方　▲価値選好　▲提供しうる価値　▲存在意義　▲商品群　▲潜在的な競争相手　▲顧客の現実　▲顧客の現実　　 「本当に重要な問いは、次のような稀にしか提起されない問いである。 　しかし、それらの問いこそ、われわれに予期せぬものを教えてくれるものである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 秋晴れの連休初日です、皆さんお楽しみください。 将来何になりたいかと問うと、最近の若い世代は、 セレブになりたいとか、カリスマになりたいとか答える。 現在の生ぬるい青年たちは、結果の状態だけを答える。 抜けているのは、「何によって」人生の到達点に至るかという手段への考えだ。 そのプロセスには激烈な辛抱とたゆまない自己研鑽が必要だが、その現実が見えない。 （参照「人間関係」曽野綾子） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実を通して、 外部からの事業の見方には、三つの側面があることが明らかになった。 「誰が買うか」、「どこで買うか」、「何のために買うか」、 つまり顧客、市場、用途の視点である ドラッカーはいかなる事業のマーケティング分析においても、 前記三つの側面すべてについて検討し、最も分析に適した 側面を見つけなければならないとする。 またそこから、顧客、市場、用途のうちの一つの側面についての分析結果を ほかの側面についての分析結果に重ねることによって、重大な洞察を得ることができる。 したがって、明確に特定できる顧客が存在している場合でも、 市場や用途について検討することが望ましい。 ドラッカーは、そのような多元的な分析こそが、誰のために、いかにして、いかなる種類の満足を 適切に供給しているかを、自信をもって定義するための唯一の方法であるとする。 「市場の現実からいえることは一つだけである。 　すなわち、事業にとって重要なことは、顧客の現実の世界、 　すなわちメーカーやその製品がかろうじて存在を許されるにすぎない 　外部の現実の世界を知ることだということである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 秋らしい空気の川崎の朝です。 今日は中秋の名月、まんまるなお月さんが見えそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  マーケティングの八つの現実 ⑦決定権をもつ者、拒否権をもつ者 　ここまで見てきた現実は、誰が顧客かがわかっているという前提であったが、 　マーケティング的アプローチでは、誰が顧客かはわからないという前提に立たなければならない。 　顧客は、あらかじめ企業が特定できるものではなく、そのとおりになるわけではない。 　顧客とは、支払う者ではなく買うことを決定する者である。 　この購入の決定権をもつ顧客は、最終購入者と流通チャネルの少なくとも二人いる。 　【ＣＡＳＥ】 　　缶詰メーカーの例 　　主たる顧客は主婦と食品店の二人である。     食品店が陳列してくれなければ主婦が購入してくれない。 　　主婦が購入してくれなければ、食品店の陳列棚から排除される。 　　いずれが、より重要であるかは、多くの場合簡単には決められない。 　この二つの顧客は、それぞれに合理的な判断基準を持っているので、 　双方の拒否権を防ぐために、顧客満足を果たさなければならない。 「それぞれのレベルのそれぞれの顧客が 　それぞれの欲求、習慣、期待、価値観をもっている。 　少なくとも拒否権を発動されることのないよう、 　彼らすべての顧客を満足させなければならない。」      ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）      

おはようございます。 昨日は、中秋の名月、秋の凛とした空気の中で 冴えた名月でしたね。 今朝の地震は長かったですね、 福島第一原発は何事もなかったのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  マーケティングの八つの現実 ⑧市場や用途から顧客を特定する。 顧客と呼びうる特定の個人や集団をもたない企業や業界も多い。 　【ＣＡＳＥ】 　　・ガラスメーカーの例　 　　　ガラスメーカーは、自動車用ガラスから高価な花瓶まで、様々なメーカーにガラスを売っている。 　　　したがって、特定の顧客、特定のニーズ、特定の期待は存在しない。 　 　　・製紙会社の例 　　　包装用紙のための原紙を購入する企業は、単なる紙を購入しようとしているのではなく、少なくとも購入する原紙について拒否権をもっている。 　　　新聞や、テッシュペーパー用紙では包装用紙には不向きである。 　　　さらに購入に当たっては、包装の形状、コスト、大きさ、紙質について各部門においての選定が行われる。 　　　果たして、この場合の顧客は誰なのか。 また、素材産業と、最終用途品産業においては、顧客の特定が困難、あるいは、まったく不可能である。 【ＣＡＳＥ】 　　・素材産業の場合 　　　製紙業、製油業、繊維業等は製造プロセスを中心として組織されているため、 　　　製品は必然的に顧客ではなく原材料によって規定される。 　　・最終用途品産業の場合 　　　接着剤メーカーのような最終用途品産業には、特定の生産プロセスや特定の原材料はなく、  　　 またその製品である接着剤は、ほとんどの産業で使われるため、特定できる顧客はいない。 なので、素材産業は市場を中心に、最終用途品産業は、用途の本質から、意味のある分析を行う必要がある。 「接着剤は、とうもろこし、じゃがいもなどの植物性の物質、 　動物性の油脂、あるいは石油化学品からも生産できる。 　しかも特定しうる顧客はいない。 　接着剤はほとんどの産業で使われる。 　鉄鋼メーカーや接着剤メーカーのように、誰もが顧客であるということは、

おはようございます。 空気がきりっとしまった、秋晴れの青空です。 朝の温度が８度を切るとやがて紅葉が始まるとのこと。 このまま秋が深まるのでしょうか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実 ⑥顧客の企業に対する関心は些細なものである 　顧客は、いかなる企業いかなる産業も気にかけていない。 　企業の倒産は、従業員、納入業者、銀行、労働組合、地域、国にとって大惨事である。 　しかし、市場にはさざ波さえ起こらない。 　市場は無情である。 　この事実は企業にとって受け入れにくいことである。 　誰でも、自分が行うことや作るものは重要である。 　当然企業の人間も自分の企業とその製品を中心にものを見る。 　しかし、顧客は通常それらのものを見てもいない。 　【ＣＡＳＥ】 　　洗剤メーカーは、洗剤がどれだけ汚れを洗い落とすか、 　　洗濯物がいかに白くなることが主婦の最大の関心事であり、 　　常に他のメーカー製品と比較していると信じ込んでいる。 　　しかし、彼らがそう信じているのは、単にそれが彼ら自身の関心事であり、 　　興味の的であるからにすぎない。 　　メーカーのエゴである。 「顧客は、いかなる企業いかなる産業も気にかけていない。 　市場には、社会保障や先任権や年金のたぐいはない。 　市場は無情であって、最も忠実な者に対してすら、 　一文の解雇手当も払わずにお払い箱にする。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）      

おはようございます。 台風一過のすがすがしい青空の広がる川崎の朝です。 台風１８号はこれまでにない気象現象と共に、 甚大な被害をもたらした。 被害を受けられた方々にはお見舞い申し上げます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  マーケティングの八つの現実 ⑤顧客は合理的である 顧客の購買行為を不合理と考えることは、 顧客の合理性がメーカーの合理性と同じであったり、 同じでなければならないと考えるのと同じように危険である。 　【ＣＡＳＥ】 　  アメリカの主婦が食品を買うときは、一家の総支配人、  大蔵大臣として１円でも安いものを買う。 　  しかし、口紅を買うときは、ブランドを優先し、価格にも鈍感となる。 主婦という顧客にはまったく異なる二つの役割があり、そのそれぞれにおいて、 異なった基準を使うことこそ、合理的な人間にとって唯一の合理的な態度である。 化粧品会社が食品スーパーでいかに低価格の口紅を販売しても売れない。 これを化粧品会社は、不合理と考えてはならないのだ。 そのためにはまず、顧客の合理性を理解しそれを尊重しなければならない。 「メーカーや供給者は、なぜ顧客が不合理に見える行動をするのかを 　 　知らなければならない。 　顧客の合理性に適応すること、あるいは顧客の合理性を変えようとすることが、 　メーカーや供給者の仕事である。」      ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）      

おはようございます。 台風が各地で被害を出し、これから関東直撃の模様です。 十分な注意が必要です。 神奈川にも竜巻注意報が出ているが、注意の仕方が難しい。 気象庁が新しい警報「特別警報」を運用開始以来初めて京都府、滋賀県、福井県で発表した。 この警報が発表されたら、”ただちに命を守る行動をとってください。”とのことです。 経験のない対処が必要になる場面もありますので、一人ひとり十分に注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実 ④質を決めるのは企業ではない これは何を意味するか？ 　メーカーが、製品の最も重要な特色と考える機能、特徴等が、顧客にとっては、 まったく意味がないということを言っている。 　メーカーの考える製品の質とは、単に生産が難しくコストがかかっているだけ 　という場合が多い。 　一方顧客は、メーカーの苦労は関心外で「この製品は自分のために何をしてくれるか」 　だけに関心があって当然である。 　メーカーはこの顧客の反応を、受け入れることも理解するもできない。 　なぜなら、この製品を作るためには、長期間の研究があり、凄腕の技術者があって、 　他社にはまねのできないものを作ったという自信と自負があるからだ。 　メーカーは、「この製品をつくるには、わが社の技術者は、自然の法則を一時停止させなければならなかった」と繰り返す。 　しかし、顧客は、「それほどつくるのが難しかったのならば、うまく勤かないのではないか」となってしまう。 「顧客はメーカーの苦労には動かされない。 　顧客の関心は「この製品は自分のために何をしてくれるか」だけである。 　当然である。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 朝から雨が降り、雷も鳴り始めました。 台風の影響ですね。 その為、今日予定していたFACE BOOKグループのオフ会が残念ながら中止となりました。 オリンピック東京開催決定の熱冷めやらずだが、 安倍さんがＩＯＣで発言した"アンダー コントロール"について、 東電はコントロールできていないとの見解を表明した。 日々その濃度が高まり、新たな汚染水漏箇所のニュースを目にする多くの国民は、 決してコントロールされているなどと思っていない。 この奇妙な発言、問題のはずだが。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実 ③競争相手は同業他社にとどまらない ランボルギーニ、フェラーリなどは低価格車と競争関係にはない。 高級車を買う者が買っているものはステータスであり、 その競合はミンクの毛皮や宝石や豪華リゾートでの休暇だ。 顧客の満足はステータスにある。 また、あらゆる製品が突然、まったく異なる生産、流通、販売をしている 他の製品と競争関係に置かれることがある。 まったく異なる機能や形態だが、そこから顧客が得られる満足は 同じ種類のものという製品である。 　 　【ＣＡＳＥ】 　・ボーリング場の設備メーカーが作っているものは運動設備であり、 　顧客が買っているものは運動である。 　　顧客の目的は、ボーリング設備を所有するのことではなく、 　ボーリングを行うことである。 　　したがって、彼らの競争相手は、スポーツジムやゴルフ 　さらには趣味の通信講座、家庭菜園などの”自由時間市場”にある。 　　しかしボーリング設備メーカーは、同業他社だけを競争相手と 　定義したことにより業績不振に陥った。 　彼らは、自由時間市場というセグメントを定義し、ボーリングに 　代わるべきものを自ら開発していく必要に気づかなかった。 「ロールスロイスやキャデラックなどの高級車は  低価格車と競争関係にあるのではない。  交通手段としていかに優れていようとも、  高級車を買う者が買っているものはステータスである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者

おはようございます。 雲の多い、湿気の多い川崎の朝です。 ３連休ですが、台風の影響が徐々に出てきますので、皆さんお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実 その２ ●顧客は満足を買う 消費者は何を買うのか？ のどが渇いてコンビニに入る。 そこには、コーラもオレンジジュースもミネラルウォーターもある。 そのいずれも喉を潤すことができる。 そこで、ミネラルウォーターを選ぶ。 コンビニの保冷ケースには、”スカッとさわやか”とか、吸収性が高い、 ミネラルが脱水症を防ぐとかのうたい文句が並んでいる。 しかし、カロリーや糖分や塩分をできるだけ取らずに冷たく喉を潤したい。 企業は、美味しくする、機能性を高める、疲れを取る、美肌効果があるなどの製品を作り出す。 しかし顧客の満足はそこにあるとは限らない。 企業が、きっと消費者が満足するだろうと考えることは企業のエゴ、自己満足でしかない。 「メーカーにとって、自分がつくり売っているものが、 　顧客満足そのものではなく顧客満足の手段にすぎない 　ということを受け入れることはきわめて難しい。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 昨日は暑い一日でしたが、今日も日中は暑さとの戦いです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ マーケティングの八つの現実 その１ ●顧客と市場を知るのは、顧客のみ 顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは、 企業のエゴでありその多くは間違っている。 顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。 　　なのですべきことは 　　　▲顧客に聞き　　▲顧客を見て　　▲顧客の行動を理解すること 　　　そのことにより 　　　▲顧客とは誰であり　▲彼らが何を行い　▲いかに買い　▲いかに使い　▲何を期待し　▲何に価値を見出しているか 　　　を知ることができる。 「顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは、 　正しいことよりも間違っていることのほうが多い。 　顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）     

おはようございます。 涼しい朝晩が続き、体が休まります。 しかし今日は暑くなりそうです、でもいずれにせよ後わずかでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 内部の人間が、自社の事業について、必ず間違った評価をするというわけではない。 しかし常に正しいと決め込まずに、自らの判断を検証していかなければならない。 そのためには、マーケティング分析が必要であるが、 そこから次のことが明らかになっている。 ①顧客と市場を知るのは、顧客のみ ②顧客は満足を買う ③競争相手は同業他社にとどまらない ④質を決めるのは企業ではない ⑤顧客は合理的である ⑥顧客の企業に対する関心は些細なものである ⑦決定権をもつ者、拒否権をもつ者 ⑧市場や用途から顧客を特定する 「しかしそれらのマーケティングは、 　依然としてわが社の製品、わが社の顧客、 　わが社の技術からスタートしている。 　内部からスタートしている。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第６章 顧客が事業である）