∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 青空に、薄い雲が広がる川崎の朝です。 ひとまづ今日は、のどかな天候みたいですね。 週末をお楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 優れたリーダーは、 部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、 部下の成功を脅威とせず、 むしろ自らの成功と捉える。 そして、優れたリーダーの資質は様々だが、 いずれも、まわりに有能で、 独立心のある自信家を集め、 その部下達を励まし、誉め、昇進させた。 「リーダーは、うぬぼれの強い人であることがある。 　マッカーサー将軍にいたっては、ほとんど病的だった。 　逆に控えめな人であることもある。 　リンカーンやトルーマンにいたっては、 　劣等感をもっていたとさえいってよい。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 昨晩の雨も上がり、 青空が広がる川崎の朝です。 週末は、気持ちの良い天気になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リーダーシップの第二の要件 地位や特権ではなく責任と見ること。 優れたリーダーは、常に厳しく自らの責任を問う。 失敗を人のせいにしない。 ウィンストン・チャーチルは 使命と目標を明確に定義したリーダーの模範であり、 ジョージ・マーシャル将軍は、 責任を負うリーダーの模範である。 そして、トルーマンがよく口にした 「最終責任は私にある」との言葉も、 リーダーの本質を示している。 「真のリーダーは、他の誰でもなく、 　自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、 　部下を恐れない。 　ところが、似非リーダーは部下を恐れる。 　部下の追放に走る。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 暗い朝を迎えた川崎です。 気温は１０度に近く、寒さ一服。 やがて雨になり、一日ふりそうです。 雨具は必携です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、リーダーシップの第一の要件は、 リーダーシップを仕事と見ることであるとした。 そして、リーダーと似非リーダーとの違いは 目標にあるとする。 政治、経済、財政、人事など 現実の制約によって 妥協せざるをえなくなったときに、 その妥協が使命と目標に沿っているか 離れているかによって、 真のリーダーであるか否かが決まる。 「リーダーが真の信奉者をもつか、 　日和見的な取り巻きをもつにすぎないかも、 　自らの行為によって範を示しつつ、 　いくつかの基本的な基準を守りぬけるか、 　捨てるかによって決まる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 今朝もあたたかな川崎です。 週の中日、来週は早３月、 １月は行く、２月は逃げる、 ３月は去る。 季節が早い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 リーダーとは、カリスマ性でも資質でもないとした。 では、リーダーシップの本質とは何か。 まず第一の要件は、 リーダーシップを仕事と見ることである。 ドラッカーは、シーザー、マッカーサー、 アルフレッド・スローンなどの名をあげる。 彼らは、”組織の使命を考え抜き”、 ”それを目に見える形で明確に定義し”、 ”確立”した。 リーダーとは、 ・目標を定め ・優先順位を決め ・基準を定め ・それを維持する者である。 「効果的なリーダーは、 　自分が世界の支配者ではないことを痛いほど知っている。 　スターリン、ヒトラー、毛沢東といった 　似非リーダーだけが幻想に取りつかれた。 　リーダーは、妥協を受け入れる前に、 　何が正しく、望ましいかを考え抜く。 　リーダーの仕事は、 　明快な音を出すトランペットになることである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 未明の川崎は寒さ一息、 ストーブが不要です。 コートを着て乗る電車は、 暑くなるでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、リーダーシップは、 カリスマ性に依存しないとする。 あのリンカーン大統領にも、チャ―チルにも、 カリスマ性はなかった。 大事なことは、彼らが正しかったことだった。 カリスマ性は、 リーダーとしての有効性を約束するものではない。 ドラッカーは、あのジョン・Ｆ・ケネディについて、 歴代のホワイトハウスの住人の中で、もっともカリスマ性があったが、 彼ほど何もできなかった大統領はいなかったと断じる。 リーダー的資質とかリーダー的特性というものは存在しない。 歴史上の優れたリーダーである、ルーズペルト、チャーチル、アイゼンハワー、マッカーサーなどをみると、 いずれも、資質や特性が同じ者はいなかった。 「カリスマ性はリーダーを破滅させる。 　柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、 　変化不能とする。 　スターリンにも、ヒトラーにも、 　毛沢束にも同じことが起こった。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

こんにちは ブログが、昼休みアップになってしまいました。 雲の多い中、のんびりと暖かな昼下がりです。 一日いちにち厳しさが緩み、季節が移ろうんですね。 川崎の中学生惨殺事件で、容疑者が浮かんできている。 先輩格のヤンキーな中高生で、以前から傷害を受けていたらしい。 彼らから受けた傷は明らかに、それとわかる。 にも拘らず、なぜ両親や学校はそれを 予兆として捉えられなかったのか。 残念でならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■カリスマはいらない■～仕事としてのリーダーシップ～ リーダーシップ論で、誇張されることが、 経営リーダーは、軍隊の幹部や スーパースターであるエルビス・プレスリーのごとく 振る舞わなければならないとすることである。 リーダーシップは重要であるが、 それは、これらのものとは大きく異なる。 リーダー的資質やカリスマ性とは関係がない。 リーダーシップ自体は、良いものとか、 望ましいものとかではなく、単なる手段である。 問題は、何のためのリーダーシップかである。 かのスターリン、ヒトラー、毛沢東の三人組は、 カリスマ的なリーダーであった。 しかし彼らの行ったことは、 史上かつてない悪行と苦痛を人類にもたらした。 ドラッカーは彼らは、カリスマであるが、 リーダーとは呼べない”似非リーダー”であったとする。 「もちろん、リーダーシップは重要である。 　しかしそれは、今日、リーダーシップと名づけられ 　喧伝されているものとは大いに異なる。 　それは、いわゆるリーダー的資質とは関係ない。 　カリスマ性とはさらに関係ない。 　神秘的なものではない。 　平凡で退屈なものである。 　その本質は行動にある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 朝から小雨が降る川崎の朝。 雨なので、気温は左程下がってませんね。 今日は厳重警備の中での東京マラソン。 何事もなく終わって欲しいですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 情報型組織の利点は、 組織内に相互理解と共通の価値観や、 相互信頼があって、 初めて現実のものとなる。 そして、その上で、情報型組織は、 規律の厳しい組織であり、 その中で強力かつ決定的な リーダーシップを必要とする。 言いかえれば、情報型組織が もっとも必要とするものは、 現場からトップにいたるまで、 自己管理と責任のうえに立つ リーダーシップである。 「一流の指揮者は例外なく、厳しい完全主義者である。 　一流の指揮者を一流たらしめるものは、 　最後列のもっとも役割の小さな楽器をして、 　オーケストラ全体のできを 　素晴らしいものにするよう演奏させる能力にある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 朝から青空の広がる川崎の朝。 その川崎の多摩川河川敷で 中学生の死体が発見された。 何者かの意図で、一人の若者の 将来が絶たれた。 ご両親の思いに馳せれば、 いたたまれない。 テレビの向こうでは、 自分に関わらない事件として、 多くの死が溢れている。 自分の身近に起これば、 重たさを実感するだろうが マヒもする。 しかし命は重たい、それを奪うものは さらなる重さを償わなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　 ドラッカーは、情報型組織は、 多様性を許容するとした。 そしてまた、情報型組織は、オーケストラに似ているとする。 オーケストラにおいては、 すべての楽器が同じ楽譜を演奏する。 しかし、受けもつパートは異なる。 また、バイオリンの数が多いからといって、 第一バイオリンがホルンのボスであるわけではなく、 第一バイオリンは、第二バイオリンのボスでもない。 そして、オーケストラは、一晩に、 演奏様式も楽譜もソロの楽器も異なる曲を 何曲も演奏することができる。 楽譜はあらかじめ指揮者と演奏者に渡されている。 しかし、企業にとっての楽譜は、 演奏中に書かれていく。 なので、情報型組織の中の人間は、 あらかじめ明確にされ、 合意された目標をもって、 楽譜を知る手がかりとしなければならない。 したがって、目標管理が、 情報型組織に必須の原動力となる。 情報型組織は、 高度の自己管理を要求するがゆえに、 迅速な意思決定と対応を可能にする。 「オーケストラにあっては、 　楽譜はあらかじめ指揮者と演奏者に渡されている。 　企業にあっては、楽譜は演奏中に書かれていく。 　情報型組織の中の人間はみな、 　あらかじめ明確にされ、合意された目標をもって、 　楽譜を知る手がかりとしなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 未明の川崎。 昨日の暖かさが残る 寒さ一息の朝です。 明日は行楽日和、 明後日は春一番で荒れ模様の模様。 春が近づきましたね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　情報型組織は、柔軟性と多様性をあわせもつ組織である。 ここでドラッカーは”ソロ演奏家”に例える。 シティバンクは、日本の主要顧客への対応のための 専任上級副頭取をニューヨーク本社に置いた。 この上級副頭取は、日本支店の上司ではなく、 単なるサービススタッフでもなく、 完全にラインの上級マネジメントである。 ”ソロ演奏家であり、 ベートーヴェンのピアノ協奏曲を弾くピアニストである。” 彼と銀行のそれぞれの部門は、 権限ではなく、 演奏すべき楽譜と同様の 共通の情報に基づく 協力関係が築かれている。 このような専門家は、 地位は高いが部下はもたず、 命令系統にも入っていない。 しかし、自らのパートに関わる問題が 発生した場合には、 ただちに超ボス的なピンチヒッターの 役割を果たす。 「情報型組織においては、ありとあらゆる分野において、 　ソロの演奏家を置くことができる。 　また実際問題として、多くの場合、 　そのようなソロ演奏家を置くことが必要不可欠となる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織） ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 未明の川崎、東京地方はこのところ 雨模様が続きましたが、 今日は晴天の模様。 雨具はいらないかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来の組織は、 マネジメントの階層が 従来の組織に比べ圧倒的に少ないとした。 しかし情報型組織においては、 必要とされる階層の仕事は、 従来に比べはるかに多く、厳しく、 責任もはるかに重いものとなっていく。 そして、ひとりの上司に報告する部下の人数は、 五、六名に抑えるべきであるとする これまでの管理範囲の原則が無効になる。 新しい原則となるべきことは、 部下が上下、左右との関係や 意思疎通に責任を負う意欲によってのみ 管理範囲の上限が定められるということとなる。 情報そのものは、人からの報告よりも 情報システムのほうが、より詳細に、 より早く、より正確に伝達することができる。 しかし、組織に必要なのは、情報の質である。 「情報型組織は、 　必ずしも先端的な情報技術を必要としない。 　必要なのは、 　『誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか』 　を問う意思である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 まだ降ってません。 昨日の朝も、出勤途上で雪になりました。 今日も、雨から雪の予想です。 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来の組織は、 情報を中心とする組織、 つまり情報型組織であるとする。 それは、従来の組織図と同じに見えるが、 組織の中の人間は、 従来の組織とは異なる行動が必要となる。 この情報型組織は平らであり、 マネジメントの階層が従来の組織に比べ圧倒的に少ない。 ある大手メーカーでは、 情報中心の組織に再設計したところ、 １２の階層のうち七つを廃止することができた。 それら廃止された階層は、 情報の中継器にすぎなかった。 権限の階層でも、意思決定の階層でも、 さらには、管理の階層でもなかった。 電話の増幅器のように、情報を集結し、 増幅し、組み替え、発信するだけであれば、 調整を主たる仕事とする階層の人々より、 情報システムのほうが優れている。 「情報型組織といえども、 　組織図は従来の組織と同じに見えるかもしれない。 　だがそれは、従来の組織とは完全に異なる動きをする。 　組織の中の人間に対し、 　従来の組織とは異なる行動を要求する。 　情報型組織は平らである。 　マネジメントの階層が従来の組織に比べ圧倒的に少ない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 雲が多く、暗い川崎の朝、 やがて寒々しい雨になる模様。 雨具をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 目標管理において、上司と部下は、 同じ事実を違ったように見ていることをたがいに知る。 このこと自体が、価値あるコミュニケーションである。 コミュニケーションの受け手たる部下は、 意思決定の実体、優先順位の問題、 なしたいこととなすべきこととの選択、 そして意思決定の責任など、 上司の抱える問題を理解することができる。 この事実の持つ意味は、 コミュニケーションを成立させるには 経験の共有が不可欠だということである。 ドラッカーは、これこそが、 コミュニケーションを考えていくうえで 基本となるべきもっとも重要な結論であるとする。 「コミュニケーションは、  私からあなたへ伝達されるものではなく、  われわれの中のひとりから、  われわれの中のもうひとりへ伝達されるものである。  組織において、コミュニケーションは手段ではない。  それは組織のあり方の問題である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝。 風の強い一日でしたが、 今日は収まる模様です。 風が収まれば、 ほっとする暖かい一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織のコミュニケーションにおいて、 そこに存在するギャップの解消が重要課題であるとした。 続いて、目標と自己管理によるマネジメンこそが 有効なコミュニケーションの 前提となるものとする。 目標と自己管理、つまり”目標管理”はＭＢＯと呼ばれ 上司からの一方的な目標設定という誤解が多い。 この目標管理では、部下は上司に対して、 自らの部門に対して 自ら果たすべき貢献について 明らかにしなければならない。 しかし部下が明らかにした考えと、 上司の期待は多くの場合異なる。 上司と部下の知覚が違っているよいうことが、 現実である。 この上司と部下の知覚の仕方の違いを 明らかにすることが目標管理の最大の目的である。 目標管理という経験を通して、 上司と部下は相互に知覚の違いを理解することができる。 「目標と自己管理によるマネジメントこそ、  コミュニケーションの前提である。  目標と自己管理によるマネジメントにおいては、  　『自分はいかなる貢献を行うべきであると考えているか』 　が明らかにされる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 東京地方は、連日の快晴。 陽射しは強くても寒い。 責任ある人間が、 その結果についてメンバーに対して、 力不足を詫びる。 説明責任を果たすことは当然だろう。 しかし、それを繰り返すとまずい。 昔の人は、”後悔先に立たず”と言った。 責任は、謝ればその結果に対する責めを 免れるわけではない。 痛みが伴わなければならない。 そうしなければ、繰り返しは止まらないし、 メンバーは、責任の重さを忘れてしまう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、耳を傾けるだけでは 効果的なコミュニケーションは 行われないとした。 しかし、耳を傾けることが悪いわけではない。 耳を傾けることを強調する考えの根本には、 コミュニケーションは下から上へ向かうという認識、 すなわち、コミュニケーションは、 受け手からスタートするという認識があり、 この認識は重要である。 ドラッカーは、それでも、耳を傾けることは、 コミュニケーションにおいて全てではなく、 スタートにすぎないとする。 情報が多くなれば、コミュニケーションギャップは、 縮小するどころか、むしろ拡大しやすくなる。 「情報が多くなっても、その質がよくなっても、 　コミュニケーションに関わる問題は解決されないし、 　コミュニケーションギャップも解消されない。 　逆に、情報が多くなるほど、 　機能的かつ効果的なコミュニケーションが必要になる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 冷え込みましたね。 ＮＨＫが、ニュースでの呼称「イスラム国」を止め、 「過激派イスラミックステート」（ＩＳ）とするとした。 この集団が、国として存在しているとの誤解や、 イスラム教全般への影響を考慮するとのこと。 良いと思う。 国家にも、宗教にも無関係な、 単なる、ならず者集団である。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、どのように上手に話したとしても、 一方的に話したのでは話は通じないとした。 そして、下の者の言うことを聞くことによっても、 問題は解決されないとする。 もちろん、上に立つ者は、下の者が言うことに 耳を傾けなければならない。 耳を傾けることはコミュニケーションの前提である。 部下に理解させたいことからではなく、 部下が知りたがっていることや興味をもっていること、 つまり、相手が知覚の用意のあることから 始める必要はある。 しかし、耳を傾けるだけでは効果的なコミュニケーションは行われない。 それは、上司が部下の言うことを理解して初めて効果をもつ。 「耳を傾けることは、 　上司が部下の言うことを理解して初めて効果をもつ。 　ということは、部下にコミュニケーションの能力があって、 　初めてコミュニケーションが有効になるということである。 　しかし上司にできないことが、どうして部下にできるか。 　できるという保証はない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝、 寒さは、一息の感じですが、 日中は寒が戻りそうです。 防寒の用意をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 コミュニケーションにおける四つの原理を示した。 それでは、これら四つの原理は、 組織内のコミュニケーションについて 何を教えるのだろうか。 これまでの数百年、 コミュニケーションは上から下へ向かうものとされてきた。 つまり、発信者側の、 「何を伝えたいか」に重点を置き、 コミュニケーションを成立させる者は、 発信者であると前提していた。 発信者はもちろん、 はっきりと表現する努力をしなければならない。 しかし、問題は表現の仕方ではなく、 何を話すかという問題である。 「どのように話すかという問題が意味をもつのは、 　何を話すかという問題が解決されてからである。 　しかも、どのように上手に話したとしても、 　一方的に話したのでは話は通じない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 今日は3月上旬の暖かさになるとのこと、 ほっとしますね。 2月も下旬近く、一日一日冬が緩むんでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その四：コミュニケーションと情報は別物である。 コミュニケーションと情報は、 依存関係にあるが、別物である。 コミュニケーションは人の知覚に関するものであり、 一方の情報は論理に関するものであり、 ”形式”の問題である。 そのため、情報は感情、価値、期待、知覚といった人間的な要素を 除去すればするほど、有効性が高まり、信頼性が増す。 そして、情報は単なる記号であるため、 その記号の意味を互いに認識していなければ、 受け手に理解されることはない。 つまり、情報は、 コミュニケーションがなければ伝えることができない。 なので、情報の送り手と受け手の間に、 あらかじめ、記号に関する了解、 つまりコミュニケーションが存在する必要がある。 しかし一方のコミュニケーションは、 必ずしも情報を必要としない。 ドラッカーは、 いかなる論理の裏づけもなしに経験を共有するときこそ、 完全なコミュニケーションがもたらされるとし、 さらに、コミュニケーションにとって重要なものは、 知覚であって情報ではないとする。 「コミュニケーションは知覚の対象であり、  情報は論理の対象である。  情報は形式であって、  それ自体に意味はない。  それは人間の関係ではない。  そこに人間的な要素はない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎。 気持ちの良い青空の下、 空気は冷え込んでます。 今日は「建国記念の日」、 昔は『日本書紀』が伝える神話に基づいて 「紀元節」とされていた。 「建国記念日」ではない。 史実に基づく建国の日ではなく、 建国されたという事実そのものを 記念しようというものらしい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その三：受け手に対し何かを要求する。 コミュニケーションは常に受け手に対して次のようなことを要求する。 ・受け手が何かになること ・受け手が何かをすること ・受け手が何かを信じること これらは常に、受け手自信が”何かをしたい” という気持ちに訴える。 なので、コミュニケーションは、 受け手の価値観や欲求や目的に合致すると強力となる。 しかし、合致しない場合でも、 コミュニケーションが強力な力を発揮したときには、 受け手の心を転向させることはできる。 だがそのようなケースは、 人の存在に関わる問題であって、きわめて稀である。 この受け手の心を転向させることを目的とするコミュニケーションは、 受け手に全面降伏を要求する。 「コミュニケーションは、  それが受け手の価値観や欲求や目的に合致するとき強力となる。  それらのものに合致しないとき、  まったく受けつけられないか、抵抗される。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 6時26分、この時間は既に明るくなり、 確実に日は伸びてますね。 最強の寒波により冷え込んでますが、 東京は峠を越え、午後からは緩みそうですね。 日本海側では、今日も大雪警報。 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その二：受け手は、期待しているものだけを知覚する。 ドラッカーは、 人の心は、期待していないものを知覚することに対し抵抗するとともに、 期待するものを知覚できないことに対し抵抗するとした。 もちろんこの抵抗を和らげるために、 期待に反しているであろうことを あらかじめ警告することはできる。 しかしそのためには、 そもそも受け手が何を期待しているかを知らなければならない。 そのうえで、「期待に反している」ことを 間違いなく伝えるために、 連続した心理状態を断ち切る 一種のショック療法が必要となる。 「受け手が見たり聞いたりしたいと思っているものを知ることなく、 　コミュニケーションを行うことはできない。 　受け手が期待するものを知って初めて、 　その期待を利用できる。 　あるいはまた、受け手の期待を破壊し、 　予期せぬことが起こりつつあることを 　強引に認めさせるためのショックが必要かどうかを知りうる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 立春過ぎて、本格的な寒さが続いてますね。 名のみの春。 イスラム国をみると、 恐ろしいことにかつてのアルカイダが緩く見える。 そのインパクトの差は、残忍な手口はさることながら、 英語とＩＣＴを駆使した巧みなコミュニケーションにあるとされる。 ＩＣＴとグローバル化は、ビジネスや個人生活に 大きな影響を与えながら確実に進化拡大を続ける。 そのメリットの裏にあるデメリットの深刻さを見なければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その二：受け手は、期待しているものだけを知覚する。 受け手となる者は、知りたいと思っていることだけに興味がある。 見たいと思っていること、聞きたいと思っていることだけを期待し、見聞きする。 受け手は、自らの期待に反した場合には反発し、 そのコミュニケーションの障害になる。 しかしドラッカーはこの反発は重要ではなく、 期待していないものは受けつけられもしないことにあるとする。 「本当に重要なことは、 　期待していないものは受けつけられもしないことにある。 　見えもしなければ聞こえもしない。 　無視される。 　あるいは間違って見られ、間違って聞かれる。 　期待していたものと同じであると思われる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 やがて寒々しい雨が降って来る模様。 イスラム国による斬殺事件のショックが冷めやらぬ中、 日本国内でも小学児童や高齢者などが犠牲になる 悲惨な殺人事件が続発している。 狂気は遠い国だけに存在するんじゃない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その一：コミュニケーションは知覚である。 ソクラテスは「大工と話すときは、大工の言葉を使わなければならない」と説いた。 コミュニケーションは、 受け手が知覚しなければ成立しない。 したがって、 「このコミュニケーションは、受け手の知覚能力の範囲内か、受け手は受けとめられるか」 を考える必要がある。 事物には複数の側面があることまた、 自分とはまったく違う理解をせざるをえないことがあることを認識することは難しい。 しかし、コミュニケーションを成立させるためには、 受け手が何を見ているか、そして、その理由はなにかを知らなければならない。 「コミュニケーションは、 　受け手の言葉を使わなければ成立しない。 　受け手の経験にある言葉を使わなければならない。 　説明しても通じない。 　経験にない言葉で話しても、 　理解されない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎、冷え込んでます。 明日はまた天気が崩れそう、 お出かけは今日ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その一：コミュニケーションは知覚である。 無人の山中で木が倒れたとき、音はしない。 聞く者がいて、その音を認識して初めて音となる。 何を意味するのか？ コミュニケーションを成立させるものは、 コミュニケーションの受け手であるということである。 コミュニケーションの内容を発する者は、 発するだけである。 聞く者がいなければ、意味のない音波があるだけで コミュニケーションは成立しない。 「『無人の山中で木が倒れたとき、音はするか』 　との問いがある。 　たしかに、音波は発生する。 　だが、誰かが音を耳にしないかぎり、 　音はしない。 　音は知覚されることによって、 　音となる。 　ここにいう音こそ、コミュニケーションである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）