∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 朝から小雨の降る川崎です。 早今年も半分が過ぎ、 明日からは７月。 天候不調ですが、良い週末をお過ごしください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ コミュニケーションの持つ４つの原則。 その１ ◆知覚である（２） ドラッカーは、 聞く者、受け手がいなければ コミュニケーションは成立しない、 とした。 ソクラテスは 「大工と話すときは、大工の言葉を使え」 と説いた。 専門家が、一般の人々に 理解を求めたり、同意を得たり， 何らかの動きを要求したりするときには、 一般の人々が理解できる言葉を 使わなければならない。 そうでなければ、 この専門家は何も話していないことと 同じとなる。 「コミュニケーションは 　受け手の言葉を使わなければ成立しない。 　受け手の経験に基づいた言葉を 　使わなければならない。 　言葉で説明しても通じない。 　経験にない言葉で話しかけても理解されない。 　知覚能力の範囲外にある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （６章　マネジメントの技能  28　コミュニケーション）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 東京地方は湿気満帆状態のままで、 雨にはならないようですね。 一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ コミュニケーションの持つ ４つの原則。 その１（１） ◆コミュニケーションは知覚である。 知覚は、人それぞれ異なる。 例えば蛇をペットとして 飼っている家庭の子供には、 蛇は可愛いものだが、 飼っていない家庭の子供には、 気味の悪いもの。 あらゆる物は見方により複数の面があり、 相手がどの様な理由で、 どの側面を見ているかを知らなければ コミュニケーションは成立しない。 コミュニケーションは 相手が知覚しているものを ベースにして成立する、 つまり受け手がコミュニケーションを 成立させる。 仏教の禅僧が問うた、 「無人の山中で木が倒れたとき、音はするか」 の答えは「否」である。 音波は発生するが、 そこには意味のない音波しかない。 音波は知覚されることによって音となる。 「音波は発生する。 　だが音を感じる者がいなければ、 　音はしない。 　音波は知覚されることによって音となる。 　ここにいう音こそ、 　コミュニケーションである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （６章　マネジメントの技能  28　コミュニケーション）

おはようございます。 今日は朝から小雨の降る川崎です。 今年前半もあと３日、 暑い夏が始まりそうですね。 週中日、今日も一日 よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントの持つべき大事な技能、 一点目は”意思決定”であった。 次にコミュニケーションの重要性を説く。 ドラッカーは、コミュニケーションが 重要であることは理解されているが、 実際のコミュニケーションは、 まだまだ不足しているとする。 まずは、そのコミュニケーションの持つ ４つの原則を理解すべきとする。 ◆知覚である ◆期待である ◆要求である ◆情報ではない 「今日あらゆる組織において   最大の関心事となっている。   それにもかかわらず、   明らかになったことといえば、   コミュニケーションは一角獣のように   未知のものであるということだけである。」 （６章　マネジメントの技能  28　コミュニケーション）

おはようございます。 肌寒いくらいの川崎の朝、 曇り空の一日になりそうですね。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 意思決定、最後のポイント、 ◆意思決定の実行 意思決定は、 何らかの前提のもとに予測を立てて、 何らかの成果を求めて行われる。 そしてその成果を、 検証するためには、 その予測が今の現実と マッチしているかどうかを 検証しなければならない。 予測を前提としている限り、 いかに十分に考慮した 最善と思われる意思決定さえ 様々な障害や、あらゆる種類の 意外な事態に出会うことがある。 その上、全ての決定事項は 時間と共に陳腐化する。 そのために、フィードバックが 必要となる。 そのために行うべきことは 次のとおり。 ◆予測した前提条件を文書で明確にする。 ◆組織全体や、プロセス全体を考慮して体系的に行う。 ◆決定事項を実行する前に作っておくこと。 「意思決定とは知的な遊戯ではない。 　効果的な行動をもたらすために、 　ビジョン、エネルギー、資源を 　総動員することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能  27　意思決定）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 月曜、梅雨らしい一日ですが、 今週もよろしくお願いします。、 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 意思決定の６つのポイント、 ５点目 ◆意思決定の実行 効果的な意思決定について ドラッカーは、 さらに重要なことが あるとする。 それは、意思決定を行う前に、 なんらかの行動を起こすべき者に対して、 ”行動を行うこと”と”成果を出すこと” についてのコミットを 得ることとする。 意思決定を行った後に、 彼らに行動を促しても実行に手間どり、 せっかくの決定も陳腐化する。 これは、全員参加の民主主義ではなく、 目的達成手段である。 「効果的な意思決定とは、 　行動と成果に対するコミットである。   決定を行った後でその決定を   売り込む必要があるのでは、   行動は起こされないし、   成果も得られない。   結果として意思決定はなかったと同じである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能  27　意思決定）

おはようございます。 小雨そぼ降る川崎の朝、 しかし涼しくて良いです。 東京地方はしばらく雨模様、 梅雨時なのでしかたないですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ◆行動すべきか否か,,,,の続き ドラッカーは、 何も意思しないことも 選択肢から外してはいけないとした。 多くの問題は危機ともチャンスとも 判断しきれないその中間に存在する。 ドラッカーは、この判断方法について、 公式はないが指針は明らかであるとする。 二つの指針 　①行動によって得られるものが、 　コストやリスクよりも大きいときには行動する。 　②行動するかしないかいずれかにする。 　二股をかけたり妥協したりしてはならない。 「扁桃腺や盲腸を半分切除しても、 　全部切除したときと同じ 　化膿やショックの危険を冒す。 　多くの場合それは治療というよりは 　悪化である。 　外科医は手術するかしないか 　いずれかである。 　意思決定も、行動するかしないか 　いずれかである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能  27　意思決定）

おはようございます。 薄日の射す川崎の朝、 今日土曜日はまだ大丈夫、 明日はまた梅雨空に戻ります。 良い週末をお過ごしください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 意思決定の６つのポイント、 ４点目 ◆行動すべきか否か,,,, ドラッカーは、意思決定を 行動に移す際の課題について指摘する。 まずは、何も意思決定しないことも 一つの決定として選択肢から 外してはいけないとする。 何もしないことにより 事態が悪化したり チャンスを逃したりするのであれば、 当然意思決定し 行動に移さなければならない。 しかし逆に、多少のリスクがあるが、 その影響度が受容可能範囲であり、 対応策を打たなくても自然のままで うまくいくと判断ができる場合がある。 それは、組織にとっての 危機でも機会でもない。 こういった場合には、 なんらかの行動をするという 意思決定をしてはならない。 動いてはいけない。 「何もしないと   事態が悪化するのであれば、 　意思決定を行わなければならない。 　このことは機会についてもいえる。 　迅速に行動しないと   大切な機会を失うのであれば、 　行動しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 陽射しがまぶしい川崎の朝、 またまた梅雨の晴れ間。 水不足になるんでしょうかね。 ともあれ金曜日、足元の心配は呑み過ぎだけ。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 意思決定の６つのポイント、 ３点目 ◆意見の相違を重視する。 ドラッカーは、 自分だけが正しいと考えたり、 一つの意見だけが正しく、 その他の意見はすべて 間違っているとしてはならないとする。 そして、違う意見とは、 間違いの意見ではなく、 相違した意見と考えるべきである、 と続ける。 その相違した意見には、 自分とは異なる根拠があると考え、 その違いを明らかにすることから スタートしなければならないとする。 「明らかにまちがった結論に達している者がいても、 　それは、何か自分と違う現実を見、 　自分と違う問題に関心を持っているからに違いないと 　考えなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 昨日は梅雨の嵐、今日は梅雨の晴れ間、 真夏日になりそうです。 熱中症にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定には 意見の対立が必須条件であり、 対立意見のないときには 決定を行ってはいけないとした。 そしてその理由を、次のとおり説明する。 　△様々な意見を戦わせることによって、 　不完全であったり、 　間違ったりしている意見を 　浮き出させることができ、   そのような意見に 　だまされることを防げる。 　△様々な意見を出させることにより、 　様々なオプション案を発見できることとなり、 　選択した実効策を実行した段階で、 　それが間違いや　不完全であることが 　明らかになった場合に、 　次善策として実行できる。 　△様々な対立意見の中から、自分の発想や、 　方向性と異なることを知ることにより、 　刺激を受け、自分自身や他の人の想像力を引き出せ、 　新しいアイデアを出すことも可能となる。 「マネジメントの行う意思決定は、 　全会一致によってなされるようなものではない。 　対立する見解が衝突し、異なる見解が対話し、 　いくつかの判断のなかから選択が行われて 　初めて行うことができる。 　したがって、意思決定における第一の原則は、 　意見の対立を見ないときには 　決定を行わないことである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 今にも雨が降りそうな 湿った空気の川崎の朝です。 今日は夏至、一年で一番昼が長い日、 でも残念ながら今日の日照は 期待できませんね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 意思決定の６つのポイント、 ２点目 ◆意見の対立を促す。 ドラッカーは、 意思決定には意見の対立が 必須条件であり、 対立意見のないときには決定を 行ってはいけないとする。 マネジメントの行う意思決定は、 全会一致によって なされるようなものではない。 対立する見解が衝突し、 異なる見解が対話し、 いくつかの判断のなかから選択されて初めて 行うことができる。 したがって、 意思決定における第一の原則は、 意見の対立を見ないときには 決定を行わないことである。 ＧＭのスローン・ジュニアは会議の席上 「それでは、この決定については 全員の意見が一致していると考えてよいか」 と聞き、全員がうなずくと、 次のとおり言ったという。 「では、意見の対立を生み出し、 　問題の意味について 　理解を深めるための時間が必要と思われるので、 　次回また検討することにしたい」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 日差しが強い川崎の朝です。 今日も日中は真夏日になりそうです。 しかし、この晴れ間も今日まで、 明日は大雨、しばらく梅雨らしい天気が 続きそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬） 正しい意思決定のプロセス、その一 ◆問題を明確にする ドラッカーは、問題を明確にすることが 大事だとする。 問題に対して、 人はそれぞれ違う答えを持つが、 その違いの多くは、 何についての意思決定かについての 認識の違いから生ずる。 問題の認識の違いが、 答えの違いをもたらす。 貯金を増やす対策は 収入の増加ではなく、 支出の改善かもしれない。 収入をテーマにすると貯金は 永遠に増えないかもしれない。 従って、どのような 認識の仕方があるかを 明らかにすることが その第一歩となる。 そのために、人それぞれの、 多様な見解を引き出すことから スタートすると同時に、 見解を出す者に対しては、 その妥当性について 検証し、説明する責任を 問わなければならない。 「まちがった問題に対する正しい答えほど、 　実りがないだけでなく害を与えるものはない。 　意思決定は見解からスタートしなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 うす曇りの川崎、今日も涼しい朝です。 でも日中は、段々と日差しが強くなり、 夏日、暑くなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ では、正しい意思決定とは どの様なものなのか。 ドラッカーは、そのプロセスを 次のとおり説明する。 ◆問題を明確にする ◆意見の対立を促す ◆意見の相違を重視する ◆行動すべきか否か ◆意思決定の実行 ◆フィードバックの仕組み 「意思決定は機械的な仕事ではない。 　リスクを伴う仕事である。 　判断力に対する挑戦である。 　大事なのは、問題への答えではなく、   問題についての理解である。 　意思決定とは知的な遊戯ではない。 　効果的な行動をもたらすために、   ビジョン、エネルギー、資源を   総動員することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 曇り空、涼しい川崎の朝です。 日曜日、午後には一雨ありそうですね。 カラ梅雨、たまには降らないとね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 日本流の意思決定は 独特のものだが、 その基本は、 日本以外でも十分に通用する、 とした。 そして、このような日本流の 意思決定のエッセンスは 五つあると続ける。 「①何についての意思決定かを決めることに重点を置く。 　  答えではなく問題を明らかにすることに重点を置く。 　②反対意見を出やすくする。     コンセンサスを得るまでの間、 　答えについての論議は行わない。 　  あらゆる見方とアプローチを検討の対象にする。 　③当然の解決策よりも複数の解決案を問題にする。 　④いかなる地位の誰が決定すべきかを問題にする。 　⑤決定後の関係者への売り込みを不要にする。 　  意思決定のプロセスのなかに実施の方策を祖み込む。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 涼しい風が吹いてきます。 お出かけ日和、水分補給にはご注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ こうして、欧米では決定と呼ぶ段階を、 日本では行動の段階に達したという。 そして、日本では、 この段階で意思決定の責任を 「しかるべき人間」に任せてしまう。 コンセンサス形成のプロセスで、 誰がどのような考えを持っているかが 明らかになっているため、 誰に任せるかによって 問題に対する答えも決まってくる。 そして、トップマネジメントが 誰がこのしかるべき人間であるかを決める。 「日本流の意思決定は独特のものである。 　日本社会特有の仕組みや組織の性格を 　前提とするものであって、 　どこでも使えるものではない。 　だがその基本は、日本以外でも十分に通用する。 　それどころか、これこそ効果的な意思決定の基本である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 日差しがまぶしい川崎の朝です。 しかし、午後には東京地方もにも雷雨の予報も。 熱中症のち落雷注意！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 日本において意思決定は、 コンセンサスによって行われる、 とする。 欧米では、意思決定は 答えを得るためのアプローチに重点を置く。 一方日本では、意思決定で重要なことは 問題を明らかにあるとする。 アメリカでは、ライセンス契約の 日本側の交渉相手が 数カ月ごとにチームを送りこみ、 交渉のごときものを 始めからやり直す理由を理解できない。 日本では、契約の必要を検討する段階で、 契約締結後に関わりを持つことになる人たちを 巻き込んでおく。 関係者全員が意思決定の必要を認めたとき、 初めて決定が行われる。 このとき、ようやく交渉が始まる。 その後の日本側の行動は迅速である。 「そもそも意思決定は必要か、 　そもそも何についての意思決定かを 　明らかにすることが重要とされる。 　この段階でのコンセンサスの形成に   努力を惜しまない。 　この段階にこそ、意思決定の   核心があるとする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能 　27　意思決定）

おはようございます。 曇り空で涼しい川崎の朝ですが、 段々と雲が取れ、梅雨の晴れ間。 夏日の暑さになりそうです。 国会は今も審議が行われている。 間もなく”共謀罪”が強行採決される。 それも中間報告による採決という奇襲策。 加計隠し見え見え、 最後まで安倍政権の本性丸出しのままで 走り抜けようとしている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 今日から 「第６章　マネジメントの技能」。 この章でドラッカーは、 マネジメントが理解すべき 基本的技能についての基礎知識を説く。 マネジメントも、 他の仕事と同じく 一つの仕事であるため、 他の仕事と同様にマネジメント特有の 技能が必要となるが、 いかに優れた者であっても、 その技能すべてを完全に 習得することはできない。 しかし、少なくとも マネジメントに必要な基本的な技能についての 基礎知識は持たなければならない。 「マネジメントとは、 　一つの仕事である。 　したがって、それには特有の技能が 　必要とされる。 　しかしマネジャーたるものは、 　それらの技能が何であり、 　いかに役立ち、何を要求するかを 　理解しなければならない。 　特に基本的な技能についての基礎知識を 　持たなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第６章　マネジメントの技能）

おはようございます。 曇り空、涼しい川崎の朝です。 日中も、曇り時々雨の梅雨時の天候です。 週中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーに不適格な真摯さの欠如、 その５点目 ◆自らの仕事に高い基準を設定しないこと ドラッカーは、自らの仕事に 高い基準を設定しない者も マネジャーに任命してはならない とする。 部下やメンバーが、 組織全体として目標に向かい 成果を生み出す積極的な活動を 行うようにすることは マネジャーの重要な責任である。 その活動は、部下やメンバーにとって 困難なチャレンジであるため、 マネジャー自身が それを超えるような姿勢を示す必要がある。 マネジャーの基準が低ければ、 部下はマネジメントや仕事をなめ、 マネジャー自体をなめることとなる。 そして、部下はマネジャーの基準を 下回った基準しか持たなくなる。 組織にとってもっとも重要な 資源である人間を破壊する。 組織の精神を損ない、 業績を低下させる。 マネジャーは、 単なる仲良しクラブの部長ではなく、 組織全体をプロフェショナルとして 作り上げていくリーダでなければならない。 「自らの仕事に高い基準を設定しない者も 　マネジャーに任命してはならない。 　そのようなものをマネジャーにすることは、 　やがてマネジメントと仕事に対するあなどりを生む。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  26　組織の精神）

おはようございます。 小雨そぼ降る涼しい川崎の朝です。 今日は涼しい一日、 過ごしやすくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 真摯さの定義は難しい。 しかし、マネジャーに任命してはならない 真摯さの欠如は定義できる。 ４点目 ◆部下に脅威を感じること アンドリュー・カーネギーは 墓碑銘に『おのれよりも優れた者に 働いてもらう方法を知る男、ここに眠る』 と刻んだ。 カーネギーは各分野で 優秀な部下の強みを見出して 仕事に適用させ事業を成功させた。 成果を上げるためには、 そこに働く全ての強みを 発揮させることが必要であり、 これは、組織の成果に責任を持つ マネジャーの務めである。 能力のある部下が、自分の権限を 脅かすことをマネジャーが心配するならば それは”利己”でしかない。 組織の成果から見ると、 障害要因である。 そのようなマネジャーを任命しない責任と義務が 人事権を有するマネジャーにはある。 「部下に脅威を感じる者を 　昇進させてはならない。  そのような者は人間として弱い。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  26　組織の精神）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 日中は晴れ間も見られそうですが、 涼しい一日になりそうですね。 梅雨時、折り畳み傘は 持った方が良いようです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーに欠かせない真摯さ、 その３点目 ◆真摯さよりも、頭のよさを重視すること 仕事が早い、議論に強い、 新しい技術に詳しい、 、、、 このような者は多く見かけるし、 誰もがこの様な資質を 持っているに越したことはない。 しかしドラッカーは、 それらの資質を持っていようが、 ”真摯さ”がなければ意味がない、 とする。 それらの資質を、自らの成果と 組織全体の成果につなげるには、 真摯さが前提となる。 頭がいいだけでは、組織にとって ひとかどにはならない。 組織人として未熟で、 その未熟さは持って生まれたもの。 「真摯さよりも、頭のよさを重視する者を 　マネジャーに任命してはならない。 　そのような者は人として未熟であって、 　しかもその未熟さは通常なおらない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  26　組織の精神）