∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝です。 いくらか涼しく感じますが、 日中は暑くなりそうです。 午後には雷雨もありそうです、 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 目標管理の重要性について、 ドラッカーは続ける。 ドラッカーは、目標管理とは、 自己管理によることが 前提であるということを強調する。 そしてそこには、 人間はそもそも責任、貢献、成果を 欲する存在であるという 前提があると続ける。 人間の持つこのような特性を 重視したマネジメントが重要なのだ。 ドラッカーは、 この自己管理による目標管理こそ、 マネジメントの哲学たるべきものであるとする。 　「自己管理による目標管理は、 　　スローガン、手法、方針に終わってはならない。 　　原則としなければならない。 　　哲学という言葉を安易に使いたくはない。 　　できればまったく使いたくない。     大げさである。 　　しかし、自己管理による目標管理こそ、 　　マネジメントの哲学たるべきものである。」 　 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 日差しがまぶしい川崎の朝です。 この陽射し、日中も厳しくなり、 真夏日になる予想。 水分補給にご注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 明確な目標を設定することは、 一人ひとりの責任であるとした。 日本において”目標管理”とは、 上司による部下への 一方的な管理手法として 捉えられることが多い。 しかし、語源は ”MBO:Management By Objectives And Self Control” であり、正しくは”自己目標管理”だ。 ドラッカーは、目標管理の最大の利点は、 自らの仕事をマネジメントできるように なることだとする。 では、自らの仕事をマネジメントするためには なにが必要なのか。 一つは自らの目標を知っていること、 二つ目は、自らが行った仕事が、 目標に見合った成果を 上げているかどうかを 評価できること。 さらに仕事に必要な情報を 仕事に間に合うように、 早く入手することが不可欠である。 そのためには、上司は、 情報を必要とする部下に 直接、速やかにその情報を 伝える必要がある。 ドラッカーは、情報は、 自己管理のための道具であって、 上司が部下を管理するための 道具ではないとする。 　「自己管理は強い動機づけをもたらす。 　　適当にこなすのではなく、 　　最善を尽くす願望を起こさせる。 　　したがって目標管理は、 　　たとえマネジメント全体の方向づけを図り 　　活動の統一性を実現するうえでは必要ないとしても、 　　自己管理を可能とするうえで必要とされる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 今朝も明るい陽射しの川崎の朝です。 日中も雲一つない青空が広がりそうです。 熱中症にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、マネジャーの目標は、 自組織だけではなく、 会社全体の目標に 基づいていなければならない、 とした。 そして、目標には次の要件が必要と続ける。 ◆短期的視点と長期的視点を持つ。 　今日の仕事及び明日の仕事双方に関すること ◆有形の経済的目標のほかに無形の目標を持つ。 　・マネジャーの組織と育成に関すること 　・部下の仕事ぶりと態度に関すること 　・社会に対する責任に関すること ◆目標間のバランスを図ること 例えば、システムエンジニアの目標は、 技術部門への貢献によって規定され、 システム事業部長の目標は、 組織全体に対して果たすべき貢献によって 規定される。 つまり、目標は組織への貢献によって 規定されなければならない。 「しかし、それらの目標を規定することは、 　一人ひとりの責任である。 　自らの属する組織の目標の設定に参画することも、 　一人ひとりの責任である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 そよ風が気持ちの良い川崎の朝です。 新録が目に鮮やかな季節、 さあ出かけまっせ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 次にドラッカーは、 マネジャーの目標管理の 必要性について指摘する。 まず、社長、部長、課長、ＰＭ、ＰＬ等 あらゆるマネジャーには、 明確な目標が必要だとする。 そして、目標は次の要件を満たす必要がある、 と続ける。 ◆自らが管理する部門が あげるべき成果は何かということを明らかにする。 ◆他部門の目標達成の助けとなるために、 自部門が果たすべき貢献は何かを明らかにする。 ◆自部門の目標達成のために、 他部門に期待する貢献は何かを明らかにする。 ◆目標には、はじめからチームとしての 成果を組み込んでおく。 ◆そして目標は、常に組織全体の目標から 引き出したものでなければならない。 組織を引きいるマネジャーや リーダーが設定する目標は、 プロジェクトの目標だけではなく、 会社全体の目標と 部門の目標に基づいた ものでなければならない。 「マネジャーたるものは、 　上は社長から下は職長や事務主任にいたるまで、   明確な目標を必要とする。 　目標がなければ混乱する。   目標は自らの率いる部門があげるべき成果を   明らかにしなければならない。   他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を   明らかにしなければならない。   他部門に期待できる貢献を   明らかにしなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 雲の合間から、眩しい陽が 射し始めた川崎の朝です。 今日は銀座、高知県アンテナショップ まるごと高知でボランティアしてきます。 暑くなりそうですが、高知の鰹を楽しんできます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、報酬の仕組みは、 人々を誤った目標に導く 可能性があるとした。 しかし組織内の人間にとって、 報酬ほど強力なシグナルはない、 と続ける。 報酬は、金銭的な意味を持つだけではなく、 トップマネジメントがどのような価値観を持ち、 働く人自身がどのような位置づけにあり、 どれ程認められているかを示すこととなる。 この問題の解決は難しい。 ドラッカーは、できることは、 まちがった行動を褒めたり、 まちがった成果を強調したり、 共通の利益に反する まちがった方向へ導くことのないよう 監視することぐらいであるとする。 「報酬は、金銭的な意味合いがあるだけでなく、 　トップマネジメントの価値観を教える。 　自分にいかなる価値があるかを教える。 　いかなる位置づけにあるか、 　いかに認められているかを教える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 小雨降る川崎の朝、 一日雨の様ですね。 週末はまた暑くなりそうです。 明日は久しぶりに、銀座高知県アンテナショップ ”まるごと高知”でかつおフェアのお手伝い。 好天で賑わいそうです、 お暇な方はお越し下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 組織のなかで働く人々が果たすべき貢献が、 共通の目標に向けられない四つの要因。 ４点目 ◆報酬の意味づけ 報酬は、組織にとってはコストであり、 個人にとっては収入である。 そして、それは組織や社会の中での 一人ひとりの位置づけを表し、 高報酬は、組織や社会の中での ステータスを意味することとなる。 また報酬は、組織の中で 個人が生み出した成果だけでなく、 個人を人間の総体として 評価した結果をも表す。 ドラッカーは、報酬について 公式を求めても無駄であるとし、 いかなる報酬も、 さまざまな条件のトレードオフを伴う、 妥協にすぎないとする。 「いかなる報酬にしても、 　報酬システムが持っている 　さまざまな意味合いの妥協にすぎない。 　最高のシステムであっても、 　一方において組織を強化し、 　他方において弱体化する。 　一方で正しく方向づけし、 　他方でまちがって方向づけする。 　正しい行動だけでなく、 　まちがった行動を奨励する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 東京地方、小雨が降り始めました。 今日は降ったりやんだりの一日です。 傘は必携です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 組織のなかで働く人々が 果たすべき貢献が、 共通の目標に向けられない 四つの要因。 ３点目 ◆階層の分離 階層によって仕事と関心に 違いがあることも、 働く人々を誤った方向に導く 危険性を大きくする。 階層とは、組織に存在する現場部門、 部門全体の財無責任管理部門層、 会社全体のコンプライアンス担当部門等の 段階的な構造を指す。 この階層のどの立場にあるかによって、 仕事や関心に違いがあることは 当然のことであり、 そうでなければそれぞれが 自らの仕事を遂行することは 不可能である。 そして、この相違は、一人ひとりの 善意や思いや積極性では 解決できるものではない。 また、コミュニケーションを 改善することで解決しようとしても、 コミュニケーションは共通の言語と 共通の理解がなければ成立しない。 この共通の言語と共通の理解という 前提が欠けていることが 働く人々を誤った方向に導く 大きな原因となるのだ。 「階層ごとにものの見方があって当然である。 　さもなければ、仕事は行われない。 　とはいえ、階層ごとにものの見方が 　あまりに違うため、 　同じことを話していても気づかないことや、 　逆に反対のことを話していながら 　同じことを話していると錯覚することが 　あまりに多い。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 薄雲リの川崎の朝です。 連日真夏の日差しが続いています。 今日からしばらくは、曇り空。 いくらか過ごしやすいようですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 組織のなかで働く人々が果たすべき貢献が、 共通の目標に向けられない四つの要因。 ２点目 ◆組織の階級化 　組織の階級的な構造 ドラッカーは、階級的な組織構造は、 働く人々を誤った方向に導く危険性を さらに大きくするとする。 つまり、必要以上の政治的影響力や 力関係など、仕事に必要な機能を超えた 上下関係が誤りを生み出すのだ。 このような構造のなかでは、 部下は上司の一挙手一投足を 自らの利害に関係するものと 受け取るようになる。 本来と無関係な方向に 部下の意識が向いてしまうのだ。 なので、組織構造は、 全員の目を仕事が要求するものに 向けさせるものでなければならないのだ。 「上司の言動、些細な言葉じり、   癖や習慣までもが、 　計算され意図された意味あるものと   受け取られる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 今日も明るい陽射しの川崎の朝です。 昨日は、暑い一日でしたが、 今日も暑くなります。 熱中症にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 組織のなかで働く人々が 果たすべき貢献は、 共通の目標に 向けられなければならないが、 人をまちがった方向に導く要因が四つある。 １点目 ◆技能の分化 　作業が専門領域ごとに分割され、 そのそれぞれの技能自体が目的となってしまうこと ドラッカーは三人の 石切り工の話を例にあげる。 教会建設作業に携わっている３人の作業員に、 自分自身の行っている仕事について尋ねたところ それぞれ次のように答えた。 Ａ：「暮らしを立てている」 Ｂ：「最高の石切りの仕事をしている」 Ｃ：「教会を建てている」 マネジャーとしては、 ”Ｃ”がふさわしい。 その理由は、 仕事の目的を理解しているということと、 きちっと自らの仕事の説明を行い、 アカウンタビリティを果たせていること。 一方”Ａ”は一日の報酬に対して 一日の仕事をしているだけで、 多様な難関を乗り越えるための 目的意識がなく、 マネジャーにはふさわしくない。 しかし、ドラッカーは 組織にとって最大の問題は ”Ｂ”にあるとする。 最高の技術は不可欠であり、 組織は最高の技能を作業員の それぞれに要求しなければ 二流の組織になる。 しかし作業員は、単に石を 磨いているにすぎなくても、 自らの技術を過信し ”大きなことをしている”と 錯覚することがある。 技能の重要性は 強調しなければならないが、 それは組織全体のニーズとの 関連においてでなければならない。 技術や知識は道具でしかない、 目的ではない。 目的は別のところにある。 「高等教育を受けた専門家が急増している。 　技能も高度になっている。 　彼らのほとんどは、 　それぞれの専門知識によって組織への貢献を行う。 　そのため技能自体が目的となってしまう危険が 　ますます大きくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー

おはようございます。 今朝も明るい陽射しの川崎の朝です。 昨日は真夏の日差しで、 日焼けした方も多いことでしょう。 今日も暑い一日になりそうですよ。 水分補給をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 次にドラッカーは、 組織のなかで働く人々が 果たすべき貢献について触れる。 まず、それらの貢献は共通の目標に 向けられなければならないが、 組織には、人をまちがった方向へ持っていく要因が 四つあるとする。 ◆技能の分化 　三人の石切り工の話 ◆組織の階級化 　組織の階級的な構造 ◆階層の分離 　階層によって仕事と関心に違いがあること ◆報酬の意味づけ 　報酬は、一人ひとりにとって、 収入であり、位置付けとなること 「組織のなかの人間が   果たすべき貢献は多様である。  それらの貢献は共通の目標に   向けられなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  24　自己管理による目標管理）

おはようございます。 今朝も快晴、気持ちの良い川崎の朝です。 福島では３５度まで気温上昇の予報、 日本列島真夏並みの暑さ、熱中症にご注意を。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジメント開発にあらざるものとして、 次の３点を示す。 ◆セミナーに参加することではない。 ◆人事計画やエリート探しではない。 ◆人を改造するためのものではない。 ３点目 ◆人を改造するためのものではない。 マネジメント開発の目的の一つは、 本人の強みを発揮させ、 それぞれのやり方によって活動し、 さらにその結果として、 成果をあげさせるためのものである。 ドラッカーは、組織とそこに働く人との 雇用関係に触れ、 ”雇用関係は特定の成果を要求する契約” にすぎないとする。 組織は、雇用関係を理由にして、 働く人に忠誠、愛情、行動様式などを 要求してはいけない。 要求することは、 マネジメントとして 成果を上げることだけである。 「マネジメント開発は、人の性格を変え、 　人を改造するためのものではない。 　成果をあげさせるためのものである。 　強みを存分に発揮させるためのもの、 　人の考えではなく、自分のやり方によって 　存分に活動できるようにするためのものである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  23 マネジメント開発）

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 爽やかな風が窓から、、 行楽日和の週末になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジメント開発にあらざるものとして ３つの振舞を示す。 ２点目 ◆人事計画やエリート探しではない。 マネジメント開発に当たって、 一部のエリートを発掘して、 育てようとすることの誤りを指摘する。 なにが誤りか？ ドラッカーは、エリートとして 育てられる対象とならなかった 人々のことを指摘する。 彼らは、組織から軽んじられたと感じ、 落ちこぼれたと理解する。 そして、１０年後の組織の仕事は、 一部のエリートではなく この大多数の人々がメインで行うこととなる。 そのとき、この多くの人々は 軽んじられたことを覚えているため、 生産性は低く、 新しいことへの意欲は湧かない。 一方、一部の選ばれたエリートの半分は、 ”口がうまいだけだった” ことが明らかになる。 マネジメントは、 初めから適する者がいるわけではない。 エリートとしてではなく、 一人ひとりの強みを存分に発揮させ、 成果をあげさせるための能力や資質を 開発しなければならないのだ。 「マネジメント開発は、   人事計画やエリート探しではない。 　それらのものはすべて無駄である。 　有害でさえある。 　組織がなしうる最悪のことは、 　エリートを育成すべく他の者を 　放っておくことである。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（第５章　マネジャー  23 マネジメント開発）

おはようございます。 明るい陽射しの川崎の朝です。 昨日は突然の雷雨に 驚かされた方も多かったでしょう。 金曜日の今日は安定した一日、 夏の日差しになりそうです。 今度は、熱中症にご注意を！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジメント開発の必要性について、 まず必要なことは マネジメント開発に当てはまらないものを 明らかにしなければならないとする。 そして、 マネジメント開発にあらざるものとして、 次の３点を示す。 ◆セミナーに参加することではない。 ◆人事計画やエリート探しではない。 ◆人を改造するためのものではない。 １点目 ◆セミナーに参加することではない。 セミナーは道具の一つに過ぎない。 そしてその内容は組織全体と 個々のマネジャーのニーズに 合うものでなければならない。 しかし、いかなる種類のセミナーよりも、 実際の仕事、上司、組織内のプログラム、 一人ひとりの自己啓発プログラムのほうが 大きな意味を持つ。 「マネジメント開発とは、 　セミナーに参加することではない。 　セミナーは道具の一つである。 　それ自体マネジメントではない。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（第５章　マネジャー  23 マネジメント開発）

おはようございます。 ドンヨリとした空模様の川崎の朝です。 週末にかけ夏の暑さになりそうで、 今日は不安定、落雷も予想されてます。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 次にドラッカーは、 マネジメント開発の 必要性について指摘する。 そもそも、明日というものは、 今日と異なるということと、 今日の次に確実に訪れること ぐらいしか分からない。 ”未来を予測することは不可能である。” なので、今日決定したことを 確実に実行に移し、 必要であれば躊躇なく修正を行うという ”明日のマネジメントを行う者”を選び、 育てる必要がある。 このことが行えて初めて、 今日の意思決定を行ったマネジメントが、 その責任を果たすこととなる。 生まれつきのマネジャーはいない。 したがって、今日のマネジャーは、 明日をマネジメントすることとなる マネジャーを育成するために、 様々な体系的な取り組みを 行わなければならない。 　 「マネジャーは育つべきものであって、 　生まれつきのものではない。 　したがって、明日のマネジャーの 　育成、確保、技能について 　体系的に取り組まなければならない。 　運や偶然に任せることは許されない。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（第５章　マネジャー  23 マネジメント開発）

おはようございます。 今日もどんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 一日このままの空模様、 週中日、頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジャーの仕事は、 四つの視点から 設計しなければならない、 とした。 その三，四点目 ◆上、下、横との関係 ◆情報の流れにおける位置 マネジャーの仕事は、 上司や同僚、部下との間で どの様な位置関係を作るかによって 規定されると共に、 自らが必要とする情報と その情報の流れの中での 位置によっても規定される。 仕事に必要な情報は何であり、 その情報はどこにあるのかを 常に意識する必要がある。 さらに、その情報を持つ人に対して、 どのような情報を どういった理由で必要とするのかについても 理解してもらわなければならない。 そして同様に、周りの人が自分に対して、 どのような情報を必要としているかについても 考えなければならない。 「仕事に必要な情報が何であり、 　どこから手に入れるかを 　常に考えなければならない。 　それらの情報を提供してくれる者に対して、 　必要とする情報の内容のみならず、 　その理由も理解してもらわなければならない。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（ﾊﾟｰﾄ2　第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）

おはようございます。 暗い空の川崎の朝です。 沖縄、九州の一部で梅雨入り。 来月上旬には本州全体が、 雨雲に覆われそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジャーの仕事は四つの視点から 設計しなければならない、 とした。 その二 ◆割り当てる仕事 マネジメントは、自分だけで仕事をしても 組織の成果とはならない。 組織の様々な部門で働くマネジャーへの 仕事の割り振りが問題である。 組織はそのあり様に応じて 職務規定を決めて 組織全体の成果を定義する。 その中で、それぞれのマネジャーが 果たすべき最低限の貢献を定めている。 しかし、実際に仕事を割り振る際には この職務規定に制限されていてはいけない。 これをいかに超えたものにするかどうかが マネジメントの責任である。 「割り当てる仕事というものがある。 　個々のマネジャーに対し、 　組織や上司が設定する責任である。 　この貢献の責任が、 　職務規定に示したものを超えていることが、 　優れた成果をあげる者の印である。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（ﾊﾟｰﾄ2　第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）

おはようございます。 今朝もどんよりした空気の漂う 川崎です。 沖縄、鹿児島の一部で梅雨入り、 いよいよ鬱陶しい時期に入りますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジャーの仕事は四つの視点から 設計しなければならない、 とする。 まず１点目は、 ◆マネジャーの仕事そのもの。 組織において日常業務として必要となる マネジャー本来のルーチンワークを指す。 これは組織全体を成立させる 基本的な機能である。 マネジャーの仕事を設計するに当たり、 まず考えるべきことは、 このマネジャーの仕事そのものだとする。 「マネジャー本来の機能、   すなわちマネジャーの仕事そのものがある。   これは継続的な職務である。   市場調査部長や製造部長としての仕事である。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（ﾊﾟｰﾄ2　第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 日曜日、不安定な天候ですが、 お楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、 マネジャーの仕事は、 次の四つの視点から 設計しなければならない、 とする。 ◆マネジャーの仕事そのもの。 ◆割り当てる仕事。 ◆上、下、横との関係。 ◆情報の流れにおける位置 そして、 これら四つの視点から 自らの仕事を主体的に知ることは、 個々のマネジャー本人の責任である、 と続ける。 これらのことについて考えることが、 マネジャーにとっての最大の責任であり、 マネジャーたるものは、 この責任から逃れることはできない。 「彼に期待すべきことは、 　自らの職務を書き表し、 　彼自身ならびに彼の部門が 　責任を負うべき成果と貢献について提案し、 　他との関係を列挙し、 　必要とする情報と他に貢献できる情報を   明らかにすることである。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（ﾊﾟｰﾄ2　第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）

おはようございます。 朝から雨、涼しい川崎の朝です。 明日は晴れそうですね。 週末をお楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジャーの働きに障害となるような 間違った考えや行動を指摘した。 では、マネジャーの仕事は どのように設計しなければならないのか。 教科書の多くは、 一人が監督できる部下の数には 限界があるという いわゆる「マネジメント限界の法則」を説く。 だが、そのような法則への信奉は マネジメントをゆがめる。 マネジメントの階層を 積み重ねるだけである。 コミュニケーションと協力は妨げられ、 明日のマネジャーの育成は困難となる。 マネジメントの意味さえむしばまれる。 「部下が何人いるかは問題ではない。 　重要なのは、人間の数ではなく関係の数である。 　部下との関係は、   マネジャーの扱う関係の一つにすぎない。」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－（ﾊﾟｰﾄ2　第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）