∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 雲が垂れ込める川崎の朝です。 間もなく降りだす雨は一日続きそうですね。 早いもので明日からは9月、 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織として 最小限持たなければならない ７つの条件、その６　 ◆安定性と適応性 ドラッカーは、 組織には安定性が必要であるとする。 組織が存続するためには、 昨日生み出した成果のうえに立つ活動を 続けなければならない。 同時に、これからも存続するための、 明日への計画を立てなければならない。 また、その組織の中で一人ひとりが 安定して働くためには、 相互に理解仕合い、関係が安定している 家庭の様なコミュニティが必要となる。 しかし、この安定性が硬直的であると、 組織は変化への適応ができなくなり、 消滅の危機に瀕する、脆いだけの組織となる。 ドラッカーは、 組織構造にとっては、 安定性とともに適応性が 重要な条件なのだとする。 「待合室では仕事はできない。 　短期滞在客の身分では 　たいしたことはできない。 　人にはコミュニティが必要である。 　自分の知っている人、 　自分を知っている人がおり、 　他の人との関係が定着している 　コミュニティが必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 薄日の射す川崎の朝、 秋の風情の青空が広がってます。 東京地方は週末に向け、 天気下り坂の予報。 8月も残すところ2日、 今日もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織として最小限持たなければならない ７つの条件、その５　 ◆意思決定の容易さ いかなる組織構造でも 意思決定が行われる。 その際、正しい問題を、 正しいレベルで意思決定を行い、 実際の仕事に移し、 成果に結びつけなければならない。 組織構造がこのプロセスの 阻害要因となってはならず、 意思決定を強化するもので なければならない。 意思決定にとっての阻害要因とは どのようなものか？ ひとつは、 常に上位マネジメントが 意思決定を行わざるを えなくなっていること 二つ目は、 構造が複雑で、明快さに欠け、 致命的に重要な問題の発生が わからなくなること さらに、 まちがった問題や成果に関わりのない 縄張り意識に対して組織の関心を 向けさせること ドラッカーは、 組織構造の在り方は、 意思決定を組織や個人の仕事に移すことに 大きな影響を与える、とする。 「意思決定は、それが仕事として 　あるいは行動として実行に移され、 　成果をもたらさないかぎり、 　よき意図にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 今朝も曇り空、涼しい川崎の朝です。 日中は猛暑戻り、お気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織として最小限持たなければならない ７つの条件、その４ ◆理解の容易さ 誰が何を容易に理解する必要があるのか？ ひとつは、 組織に働くあらゆる人が、 組織構造の中で自らの仕事を 容易に理解できる必要がある。 そのためには、仕事が具体的、 個別的で明確に定義でき、 何をなすべきかが自ずから 明らかになる必要がある。 二つ目は 組織全体の仕事を一人ひとりが 理解できる必要がある。 自らの仕事が組織全体のどこに位置し、 全体の仕事からどのような影響を受けるかを 理解できる必要がある。 ドラッカーは、これらの理解は、 コミュニケーションをベースに 行われるもので、 この障害になるような組織構造は誤りで、 コミュニケーションを 助けるものでなければならないとする。 「組織構造は、共同の仕事、 　すなわち組織全体の仕事を 　理解できるようになっていなければならない。 　自らの仕事が組織全体のどこに位置し、 　逆に全体の仕事が   自らの仕事、貢献、努力にとって 　何を意味しているかを理解できるように 　なっていなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 涼しい川崎の朝です。 8月最終週、段々秋が近づいてるんですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織として最小限持たなければならない ７つの条件、その３ ◆方向づけの容易さ 組織構造は、働く人や部門の関心が 努力ではなく、 成果に向くものでなければならない。 ドラッカーは、専門技術や事務処理の スペシャリストではなく、 マネジャーとして行動する者や、 成果や業績そのものによって評価される者を 増やさなければならないとする。 専門的技術や事務処理は 目的を達成するために 必要な手段であり、仕事である。 手段である仕事を目的とし、 その技能を習得、実行することに 努力することは誤りであり、 成果を上げるために 働かなければならない。 そして、働く人はその成果や業績で 正当に評価されなければならない。 このことにより、働く能力と意欲が 生み出される。 組織は、一人ひとりが成果に向けて働き、 その成果が組織の将来を作り出していく という方向付けが、 容易にできるものでなければならない。 「成果よりも努力が重要であり、 　職人的な技能それ自体が   目的であるかのごとき 　錯覚を生んではならない。 　仕事のためではなく   成果のために働き、 　贅肉ではなく力をつけ、 　過去ではなく未来のために働く 　能力と意欲を生み出さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 今朝も雲の多い川崎の朝です。 昨日は、よさこい中にもパラパラ、 今日もにわか雨にご注意を。 良い休日をお過ごしください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 組織として最小限持たなければならない ７つの条件。 その２ ◆経済性 組織構造における経済性とは、 人材や、時間の使用効果・効率性を指す。 組織が明快でないと、 働く人がうまく動けるために 様々な仕組みや活動が必要となり、 不経済となる。 逆に組織が明快であれば、 働く人は自分自身でマネジメントし、 動機づけを行い、 成果に向けた活動が無駄なく 効果的に実行できるようになる。 「優れた組織構造とは、 　自らをマネジメントし、 　自らを動機づけられる組織である。 　すなわち、マネジメント、組織、管理、 　コミュニケーション、人事など、 　組織を動かすことに 　時間を使うことが少ないほどよい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 どんよりした空気の漂う 川崎の朝です。 今日は原宿スーパーよさこい、 知人の四万十川のうどん屋が、 高知代表でうどん天下一決定戦に参戦する。 よさこいも熱くが、こちらも熱く応援しよう。 良い週末をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 いかなる組織構造であっても、 組織として最小限持たなければならない条件が ７つあると続ける。 ◆明快さ ◆経済性 ◆方向づけの容易さ ◆理解の容易さ ◆意思決定の容易さ ◆安定性と適応性 ◆永続性と新陳代謝 その１ ◆明快さ 明快と単純は同じではない。 単純に見えて明快でないものがあれば、 複雑に見えて明快なものもある。 ドラッカーは、 二つの建築様式を比較しながら、 組織構造の明快さの必要性を説く。 ≪ゴシック建築の教会≫ 装飾や抽象的コンセプトが豊富で建築様式としては 極めて複雑だが、訪れる人にとっては、 キリスト教についての信仰や知識がなくても、 建物が宗教を目的としていることを明快に理解できる。 ”複雑に見えて明快である。” ≪近代ビル≫ それ以上単純にできないほど単純化された 立方体の集積にすぎない。 しかし、案内図や標識なしに近代ビルから 外へ出ることは困難であり、 標識どおりに歩いてさえ迷う。 建築様式としては至って単純だが、 建築物として使用する人にとっては 明快ではない。 ”単純に見えて明快ではない。” 「組織マニュアルの助けなしでは、 　自らの所属や行くべきところ、 　あるいは自らの位置がわからない組織構造は、 　無用の摩擦、時間の浪費、論争や不満、 　意思決定の遅れをもたらす。 　そのような組織構造は、 　成果をあげる助けとなるどころか障害となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　33　組織の条件）

おはようございます。 靄がかかった川崎の朝です。 今日も猛暑、夕方には雷雨の予報もあります。 お気を付け下さい。 明日、明後日は原宿界隈で スーパーよさこい開催。 天気が怪しそうですが、行きまっせ。 いや、行くぜよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ≪悪い組織≫その７ ◆頻繁に組織改革を行うこと 悪い組織の最後の症状は、 組織改革を頻繁に行う ”組織病”という病い。 例えば、製品仕様をめぐって、 営業部と技術部の間に 小さな意見の対立が生まれる。 そうすると、その問題を 組織構造の欠陥として捉え、 ”組織医”としての改革専門家に 依頼し治療としての改革を行う。 しかし、その治療も 長く続けられることがなく、 次から次へと組織改革が 行われることとなってしまう。 これは、悪い組織の典型である。 組織改革は、命の危険が伴う手術と同じで、 手軽に行ってはならない。 ドラッカーは、そもそも組織には、 ある程度の欠陥があるものと 考えておくべきであるとする。 「安易な組織改革は退けなければならない。 　もともと完全無欠の組織はない。 　ある程度の摩擦、不調和、混乱は 　覚悟しておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）

おはようございます。 青空に雲が浮かぶ、明るい川崎の朝です。 一日雲が多いようですが、猛暑。 熱中症注意です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ≪悪い組織≫その６ ◆実際の仕事をしない人たちを 必要とするようになること 実際の仕事をしない人たちとは、 調整役や補佐役などを指す。 この様な状況は、 活動や仕事が細分化され過ぎていることや、 成果に焦点が合わない活動や仕事が存在し、 これらに多くのことが 要求されていることなどから起こる。 また組織の活動単位が、 果たすべき貢献の種類や、 仕事全体の流れによるものでもなく、 縦割り組織になっている場合にも 同様の症状が起こるとする。 もともと一つの組織で行うべき仕事を 分割してしまったために、 その間の調整役が必要となるのだ。 「なぜならいかなる職能といえども、 　それだけで直接、 　成果に貢献することは不可能であり、 　成果に部分的に貢献するだけだからである。 　したがってここで、 　もともと一つであるべきものを 　一つにまとめるために、 　自分は何もしない調整役なる者が必要になってくる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）

おはようございます。 久しぶりにまぶしい陽射しの 川崎の朝です。 今日は雨の心配はなさそうですが、猛暑日。 熱中症にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ≪悪い組織≫ その５ ◆人の感情や好き嫌いに 気を使うようになること ドラッカーは、 人の感情や好き嫌いに 気を使うようになる組織は、 人間関係のお粗末な組織であるとし、 このような状況の多くは、 人員過剰な場合に起こるとする。 過剰な人員で、適切な権限と責任範囲が、 損なわれることが原因となる。 逆に優れた人間関係は、 礼儀作法と同じように 自然に生まれる。 「人の気持ちを傷つけ、 　ぶつかり合い、足を踏むのは、 　混んでいるからである。 　十分な空間があればぶつからない。 　人が過剰な組織では、 　成果は生まれず仕事ばかり増える。 　摩擦、神経過敏、イライラがつのる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）

おはようございます。 薄い雲が空を覆う川崎の朝です。 夕方は、雷雨の予報も。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ≪悪い組織≫ その４ ◆大勢の人間を集める会議を 頻繁に開催しなければならないこと ドラッカーは、取締役会のような、 会議が意思決定の場である場合を除いて、 その他の会議はすべて不要だとする。 多数の人を必要とする会議を 頻繁に実施しなければならないということは、 組織を構成する各部門がそれぞれの中で 方針や活動を決められないことを意味する。 各部門が自律的に自らの機能を 果たす構造になっていないから、 このような状態になるのだ。 ドラッカーは、 それぞれの部門が自らの責任で 組織全体の成果に向けて、 意思決定し活動できることが 理想の組織なのだとする。 「理想的な組織とは、   会議なしに動く組織である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）

おはようございます。 今朝も曇り空の川崎の朝です。 20日間の連続の雨、今日も俄雨があるかも。 明日からは、夏の日照が戻りそうですね。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ≪悪い組織≫その３ ◆主要な人の注意を、 重要でない問題や 的はずれの問題に向けさせること 組織構造の原則は、 組織運営に大きく関わる人が、 重要な問題にのみ 関心が持てるものでなければならない。 では、重要でない問題や 的はずれの問題とは？ 例えば、勤務態度、礼儀作法、手続きなどは、 活動に対する制約条件であり、 組織の成果や業績に大きな影響を 与えるものではない。 また、持つべき機能を考慮することなく、 一般的な組織論に則って組織構造を 機械的・形式的に部門を組み立てると、 その組織自体が目的となりそれぞれが 縄張り意識を持つこととなってしまう。 これらの問題は、成果ではなく、 組織構造そのものに 焦点を合わせていることから発生するもので、 手段が目的を超え 独り歩きしていると言える。 また、組織図は組織構造の認識を合わすための 共通言語とするために、 現実の組織構造を分かりやすく 単純化したものにすぎない。 あくまでも、組織が成果を上げるための ひとつの手段でしかないにもかかわらず、 一旦作り上げた組織図自体が目的化してしまう。 ドラッカーは、この組織図を絶対視して 組織構造の改革に手をつけてしまうことは、 まちがった組織をつくりあげてしまうとする。 「美術館に飾れる組織図などありえない。 　問題はあくまでも、   組織図ではなく組織そのものである。 　組織図は、組織構造について議論するとき、 　同じ言葉で話し合えるようにするための道具である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）