∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 この冬最低気温の川崎の朝です。 木枯らし一号も吹き、冬到来。 冬向けに気持ちを切り替えていきましょう。 2月から始まったUNIXONミッション完了、 新しいミッションを準備中です。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 共通の技術を他の市場に 多角化する際に守るべき、 五つの原則 ◆理論ではなく技能であること。 多角化する技術は、 単なるコンセプトではなく、 現実的に使えるものでなければならない。 例えば、印刷技術は、 具体的な3D造形技術として 確立されて初めて有効となる。 「技術は現実のものでなければならない。 　理論ではなく技能でなければならない。 　通信や輸送といった一般的なコンセプトは、 　共通の技術とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 未明の川崎、台風一過で快晴です。 しかし、嵐の後遺症で 強風が吹く地域もありそう、 お気を付け下さい。 10月最終週の月曜、 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 多角化を調和させ、 一体性を保つための方法は 二つしかないとする。 その２【共通の技術】 これまで使用してきた技術を、 これまでとは異なる市場に 投入することだが、 この多角化は、同一市場で 技術の多角化を図るよりも 困難であるとする。 例えば、印刷技術の向上は、 出版、広告市場には 容易に受け入れられるが、 半導体や医療の市場には 受け入れられがたい。 そこで、このような場合に守るべき、 五つの原則がある。 ◆理論ではなく技能であること。 ◆卓越した技術であること。 ◆中核的であること。 ◆戦略があること。 ◆マーケティングの知識と戦力があること。 「共通の技術は共通の言語である。 　競争の武器である。 　市場優位をもたらす。 　統合された多角化を可能にする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 今日も朝から雨の川崎です。 台風が列島に接近中で、 九州沖から沿岸を北上中ですね。 十分お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 多角化を調和させ、 一体性を保つための方法は 二つしかないとした。 その１【共通の市場】 ◆これまで対象としてきた市場に、 多角化した異なるなる事業や技術を 投入すること。 しかし、ここにも二点の注意点がある。 ▲市場を決めるのは、 生産者ではなく顧客である。 企業が、すでに対象としてきた 熟知した市場に向けて 新しい活動を行う際には、 顧客がその新しい活動を 市場の一部と 見なさなければならない。 技術や流通チャネルを 持っていたとしても 顧客が認めなければ 多角化は失敗に終わる。 例えば、電子機器メーカが 高い技術力や量販店チャネルを持っていて、 新たに調理器具にチャレンジしたとしても、 顧客である主婦に、この商品、メーカーが 台所に配慮していることが認められなければ 市場は作れない。 ▲多角化が成功するのは 戦略が有効な場合に限られる。 企業が新しい事業を始めるに当たっては、 企業全体のなかで、 個々の事業が果たすべき役割が明らかで、 適切な資源配分や実行可能なアクションプランなど 有効な戦略があることが前提となる。 「多角化が成功するのは 　戦略が有効な場合に限られることである。 　自らの事業に含めるものを   明らかにするものが戦略である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 どんよりとした雲が空を覆う川崎の朝、 この雲、台風の影響を受けてるんでしょうね。 大きな影響がないことを祈ります。 生憎の天候ですが、良き週末をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 多角化には、適切なものと 不適切なものがあり、 そこには調和が必要だとする。 企業は、市場や技術を選択し そこに集中しなければならない。 しかし、いかに集中が大事でも、 多角化を受け入れなければ、 過度の専門化に陥り、 陳腐化の危機にさらされる。 同時に、いかに多角化が避けがたくとも、 集中しなければ、 経営資源が分裂し分散してしまう。 単純さと複雑さ、専門性と多様性は ともに必要なのである。 ドラッカーは、 多角化を調和させ、 一体性を保つための方法は 二つしかないとする。 ◆これまで対象としてきた市場に、 多角化した異なるなる事業や技術を投入すること。 ◆これまで使用してきた技術を、 複数の市場に投入すること。 「単純さと複雑さはともに必要である。 　単純さと複雑さは事業を反対方向に引く。 　この二つを対立させてはならない。 　調和させなければならない。 　共通の軸によって多角化を一体化することこそ、 　トップマネジメントの仕事である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、日一日肌寒さが増してきます。 日中は快晴、２０度を超え温かくなりそうです。 しかし、週末は台風の影響を受けて雨の予報です。 読書週間、じっくり本でも読みますか。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化の持つ、５つの外的要因。 ◆国の経済規模 ◆市場の論理 ◆技術 ◆税金徴収制度 ◆新市場の出現 ４点目、５点目 ◆税金徴収制度 企業が上げた利益には、事業税が課され、 投資家があげた利益にも課税される。 したがって、投資家にとっても企業にとっても、 余った資本を還元せず、 それを使って多角化したほうが得ということになる。 ◆新市場の出現 多角化によって生まれる企業や事業は、 投資対象であっても、 そこで働くこととなる人材にとって 歓迎されることとなる。 「大衆市場としての資本市場であり、 　大衆市場としての人材市場である。 　この二つの新しい大衆市場が 　多角化を高く評価する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 気持ちの良い青空が広がっています。 しかし、週末に接近が予想される 台風22号が気がかりですね。 注意が必要です。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”多角化”には３つの内的要因があった。 そして、さらにそこには、 ５つの外的要因がある。 ◆国の経済規模 ◆市場の論理 ◆技術 ◆税金徴収制度 ◆新市場の出現 １点目は、国の持つ経済規模である。 経済規模とは、人口や企業数や生産量、 消費量などが主要な要素となる。 人口が少なければ消費量は少なく、 当然その消費を支える企業の生産量も少なくなり、 企業は小規模に留まり、成長に限界ができる。 そのようなときに、 規模の大きい海外企業が、 現地企業とＭ＆Ａなどで 事業活動を始めることとなる。 こうして現地企業が 多角化されることとなる。 しかし、このような多角化は、 国の経済成長プロセスの一過程であり、 成長に伴って、解消されなければならないとする。 「この種の多角化は 　一時的なものとしなければならない。 　経済発展に伴い、 　そのような多角化は姿を消さざるをえない。 　さもなければ、国家経済と企業双方の成長を 　阻害することになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、今日は雨。 台風21号の爪痕が日々明らかになる中、 22号が週末には日本を狙っている。 本来南下する温帯海域が 日本列島近くに留まっていることも要因とのこと。 一次的な現象ではなく、 気象環境の根本的な変化と 見るべきなんでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”多角化”の問題点、 ５つの外的要因。 ２点目、３点目 ◆市場の論理 情報、通信、流通の発展により、 市場は国家を超えた。 グローバル企業。 ◆技術 強みを生かして、ターゲットを定めて 製品を開発する際には、 適する技術が必要となる。 そしてその技術は、他の多様な市場や 製品を生み出す技術を さらに生み出していく。 一つの技術がさまざまな技術を生み出し、 製品を作り出し、 事業を作り出す。 これは多角化であり、 コングロマリットの萌芽である。 ドラッカーはこの多角化は、 計画して発生するものではないとする。 「この多角化は計画したものではない。 　実験室の試験管の中や、 　設計技術者の製図板の上で発生する。 　技術が技術を生み、事業の多角化がそれに従う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 まだ雲の多い川崎の朝、 段々と快晴に向かいそうですね。 台風通過、今週は良好な天候になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 ”多角化”の問題点を指摘した。 そして、さらに、 多角化の持つ要因には、 内的要因と外的要因があるとする。 内的要因には次の３点がある。 ◆組織や働く人の欲求 ◆規模の不適切さ ◆コストセンターの収益化 １点目。 ◆組織や働く人の欲求 働く人は、同じことの繰り返しでは飽き、 退屈し違うことをしたくなる。 組織はこのような 働く人の欲求に対応するために 柔軟性を保ち、 新しいことを試み続けなければならない。 そうしなければ、 変化の能力が萎縮する。 ”選択と集中”は大事だが、 集中には過度の専門化 という危険が伴い、 変化への対応力が鈍る。 「同じことの繰り返しでは飽きる。 　違うことをしたくなる。 　働くことが退屈になる。 　この欲求は不真面目ではない。 　いかなる組織といえども、   柔軟性を保ち、 　新しいことを試み続けるべきである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 風雨が小康状態の川崎の朝です。 台風は今関東地方を通過中、 まだ注意が必要です。 お気を付け下さい。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化の持つ３点の内的要因 ３点目 ◆コストセンターの収益化 規模の不適切さへの対策として行う際には、 一貫化という形が必要とした。 この一貫化とは、 企業活動の外部プロセスである 原料調達、物流、販売チャネルなどを 整理統合し全体との調和を取ることだ。 しかし、一貫化しても、複雑さは増大し、 経験のない分野に進出することに変わりはない。 したがって、活動も多角化し、 新しい技術も必要となり、 新しいリスクを生み出すこととなる。 そして、これらのことは、 収入と費用の均衡が とれることが前提となる。 「イギリスのＪ・リヨン社は、   ランドリー部門を 　社内に持たなければならなかった。 　直営のホテル、レストラン、喫茶店への 　ランドリーサービスを外部から得ることは、 　量的にも質的にも無理だった。 　同社は、輸送部門も持たなければならなかった。 　今日同社は、さまざまな顧客にランドリーサービスと 　トラック輸送を提供して利益をあげている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 雨の川崎の朝。 今日は衆議院選投票日、 台風接近で投票率が低下する見方もあるが、 多くの人が、これを見据えて期日前投票に行った。 過去最高の1560万人。 参加意識の強さなのか、 組織固めの引き締め策なのか。 前者を期待する。 三極と言われる選挙戦だったが、 立憲民主を中心とした市民のアクションは、 これまでにない高まりを見せた。 間違いなく、大きな一つの局面の萌芽でしょう。 悪天候の投票日。 さらなる悪状況を 生み出さないために、 ぜひ意思表示の一票を！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化の持つ３点の内的要因、 その２ ◆規模の不適切さ 新分野への進出は、的確に行えば、 最高の戦略となる。 しかしそのためには、原材料あるいは 市場方向への一貫化という形の多角化が 必要とされる。 「活動も多角化しなければならなくなる。 　新しい技術を必要とする。   新しいリスクを冒す。 　これらのことは、収入と費用との不均衡を是正して 　初めて正当化される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）

おはようございます。 雲が垂れ込める川崎の朝、 台風の影響もあり、 月曜まで荒れ模様の天候です。 明日は衆議院選投票日、国民の権利であり、 一人ひとりに課された政治選択の責任でもあります。 台風上陸の前に、 早めに投票に行きましょう。 こんな天候ですが、よい週末をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 事業にとって多角化は、 複雑さを生み出す原因となる、 とした。 そして、その複雑さが 困難な問題を生み出すこととなり、 「何かがうまくいかなくなると、 すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に」 という、マーフィーを超えた ドラッカーの法則と呼ぶべきものが働くこととなる。 では、組織がマネジメントできなくなるという 複雑さの限界はどこにあるのか。 それは、トップマネジメントが 働く人、経営環境、顧客、技術等を 直接、見て、知って、理解することができなくなり、 報告、数字、データなど抽象的なものに 依存するようになったとき。 ドラッカーは、 マネジメントは、自らの現状を、 机上で他人から抽象的に伝え聞く ということではだめで、 自らが具体的に把握できなければ 成立しない、 とする。 「実は、最高の業績をあげた企業が、 　高度に集中化した単一市場ないしは 　単一技術の企業であったと同時に、 　最悪の業績をあげた企業もまた、 　高度に集中化した単一市場ないしは 　単一技術の企業だったのである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）